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    “群策群力”的制定方式
    2019-04-22 信息编号:883838 收藏
1988 年,通用电气公司总裁杰克·韦尔奇在一架直升机上产生了一个
想法——“群策群力”。1989 年 1 月,在佛罗里达举行一年一度的碰头会时,
韦尔奇向到会的 500 名高级经理宣布了这一计划,即实行“群策群力”的
管理方式,聘请高级顾问和商学院的教授协助实施,而且强制执行。
“群策群力”这一管理方式的基本含义是,举行各阶层职员参加的讨
论会,在会上,与会者做三件事:动脑筋想办法;取消各自岗位上多余的
环节或程序;共同做出决策,解决出现的问题。先期的“群策群力”讨论
会主要是建立信任,最基本的模式是大家七嘴八舌发表建议,后来逐渐上
升为一种理念。
这种管理方式始于 1989 年 3 月。一时间,像爆米花一样在通用电气
的许多部门得到贯彻。讨论会都遵循同一模式,员工们称之为“城镇会议”。
由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出 40 ~ 100 人到会议中心或某一宾馆,
会议为期三天,先由上司简要提出议程安排,主要内容有减少不必要的会
议、形式、请示等其他工作,然后上司离开。在一名外聘助手的协助下,
与会者分成五六个小组,分别解决某个议题。小组讨论进行一天半,列举
弊端,讨论解决方案,为第三天的议程草拟报告。
会议的第三天尤为重要,它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的
生命力。对前面议题一无所知的上司回到会场,在前排就座,而且常有资
深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报,提出小组的建议和主张。按
规定,这位上司可做出三种答复:第一,当场拍板;第二,否决;第三,032
要求提供更多的情况,但须在固定日期内答复该小组。
管理不仅仅是一两个人的事,只有群策才能形成群力。
有的管理者认为,决定目标、方针、方向仅仅是领导的事,没有必要
让员工知道,员工只要保证准确无误地服从和执行就可以了。实际上这是一
种错误的看法,这样的制度只会走向极端,要不太过于呆板,要不就是太趋
于理想化,非常不利于调动员工的主动性和积极性,导致企业失去活力。
要知道,无论管理者一个人如何聪慧,和群体相比总是十分有限的。
与员工一起制定公司的规章制度,给他们提供献计献策的机会,有利于激
发管理者创造性思维的火花,从而焕发出许许多多不寻常的创见和有价值
的建议。在生活中,几乎每一个人都有过这样的体会:当独自研究一个问
题时,可能思考了 5 次,还是同一个思考模式。如果拿到集体中去研究,
从他人的发言中,也许一次就可以完成自己 5 次才完成的思考,并且他人
的想法还会使自己产生新的联想。
更何况,每一个人都愿意自己做决定,而不是听命于别人。员工是不
喜欢领导包办一切的,他们也愿意参与管理。让员工参与公司规章制度的
制定,与企业的高层管理者处于平等的地位,研究和讨论企业中的重大问
题,可以使员工感受到一种我不光是一个执行者更是一个决策者的成就感,
由此体验到自己的利益与企业发展密切相关,从而产生强烈的责任感,把
企业的事业当作自己的事业来看待。
最能体现群策群力巨大作用的例子是通用汽车公司子公司的精密铸模
公司。
精密铸模公司过去的许多管理制度都是在权威式的管理方式下制定
的,员工没有参与制定公司规章制定的权利,只有严格执行规章制度的义
务。这样的管理模式,使得员工的流动率很高,正式或非正式的罢工事件
时有发生,缺勤率高达 7%,产品退货率为 3.9%,公司一度处于破产边缘。
在这种紧急情况下,精密铸模公司接受了通用汽车公司总部的建议,033
设法改革原有的管理制度。领导层经过反复讨论和论证,确定了“通过员
工参与管理来改进工作”的原则。制定企业的工作时间、劳动报酬,以及
劳动报酬的整个工资架构时,领导层必须要邀请一些员工代表参与进来,
平等协商,最后还要经职工代表大会或者全体职工讨论。讨论获得通过后
才算生效。
一家精密铸模公司的员工说:“公司给予我最大激励的一件事情是被邀
请参加规章制度的制定,这使我有一种被尊重的感觉,体验到自己的利益
与组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。”果真,实施员工参与制定
公司规章制度后,精密铸模公司的状况发生了重大变化,员工感到自己的
头脑和观点也开始备受重视了,智慧的火花不断地迸发,从而大大提高了
工作热情,带来了明显的工作效益。
公司规章制度的制定一是为了公司的管理,二是为了员工。在今天,
领导的民主化已成为不可逆转的潮流,传统的领导做决定、下属服从和执
行的做法显然不合时代的要求,一个好的规章制度必然要得到绝大多数员
工的认同。
对于员工来讲,他们更需要一种实在的“主人翁”的感觉。请他们参与
公司规章制度的制定,亲身的体验使他们认识到了自己主人翁的地位,认识
到决策的科学性,从而自然而然地产生与管理者一致的看法,相应地,主人
翁的责任也就油然而生了,促使决策的付诸实施也就会成为其自觉的行动。
所以,作为管理者,你要想产生与实施一个好的规章制度,要想激发
员工的主人翁意识,把企业的事业当作自己的事业来看待,就必须要采取
群体思考法,给予员工参与的机会,与员工一起协商制定相关的规章制度。
要让员工参与制定公司的规章制度,有效地激发员工的主人翁意识,
管理者首先要摒弃旧式思想,不要包揽一切,要广开言路,集思广益,尽
量鼓励员工发表自己的意见。鼓励的方法主要有两种:
首先,管理者必须放弃自信的语气和神态,少用肯定句,而多用一些“对034
此,你有什么想法呢?”“你看,这样会不会好一些?”之类的疑问句。不要
让员工觉得你已成竹在胸,说出来只不过是形式而已,只不过是为了“作秀”,
主意其实早就定了,否则他们只会敷衍了事,激励的功效就无法发挥了。
其次,要适当地挑选一些自己的薄弱环节暴露给员工看,把自己设想
过程中所遇到的难点告诉员工:“我想不出更好的办法,你呢?”“这是一
个大难题啊,咱们怎么办才好?”等,这样就能引导员工主动积极地给予
补充,你也就能集合更多的信息用于支持你的决策,管理工作更上一层楼。
总之,管理不仅仅是一两个人的事,规章制定主要还是针对员工的,
而员工们也是愿意参与管理的。给员工一个机会,让他们参与公司规章制
度的制定吧,这是让自己保持明智的方法,也是提高企业效率的策略。
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