对员工要抱以最高的期望,让他们充满信心地去迎接挑战。所以,如
果你是一名管理者,那就请你给每位员工一个展示才华的机会吧!
不要低估任何一个人,给他们一个机会,为其注入成功的催化剂,这
样,每个人都会获益。但是也要记住:你不是生活在一个理想的世界里,
总有一些人会拼命地整垮你,因此你要尽力去网罗那些最优秀的人,为你
所用。要创造出一个良好的工作环境,奖励那些工作出色并忠于你和你的
公司的优秀人才。对人高标准、严要求,这样他们就会发奋图强。每个人
都会犯错,当他们犯错时,不要太严厉,对于那些想要做得更好的人,永
远都要记得给他们机会。
个人自己能做的事情是有限的,如果要在生命中成就真正的大事业,
必须有人来帮助你。能否拥有最优秀的人才,是决定你事业成败的关键。
你必须小心谨慎,保证避开那些最差劲的人、引进最优秀的人才。102
近几年,有些企业发展速度很快,公司的组织结构逐渐复杂,也就出
现了许多中层。管理专家认为,中层是企业的核心人才,是承上启下的中
坚力量,充分调动他们的积极性,可以带活整个企业的管理工作。因此在
员工管理方面,重点应是对中层的管理,在一定程度上,管好了他们,就
等于管好了整个企业。
首先,对中层要实行目标管理,使他们明确自己工作的方向。并且,
要为中层提供一个公平竞争的机会。有人曾经在一家公司对中层做过问卷
调查,原来以为大家可能对报酬太低意见最大,结果在“影响中层积极性
发挥的因素”这个多项选择题里面,有 58.2% 的人选择了“对于业绩不佳、
平庸无能的中层,公司没有进行及时惩戒或罢免”这一项;有 43.6% 的人
认为“任用的制度和做法不公正”;有 39.5% 的人认为“对于贡献突出、
业绩卓著的中层,公司缺少表彰和奖励”;有 34% 的人认为“能上不能下”,
“得不到应有的报酬”。
GE 公司非常重视对中层的绩效考核。每年 4 ~ 5 月开年会时,最高
领导会前往 GE 的 12 个业务部门,对公司的 3000 名高级经理(实际上也
就是 GE 的中层管理)进行现场评审工作,对最高层的 500 名主管则进行
严格的审查。会议评审从早 8 点开始,晚上 10 点结束,业务部的 CEO 及
高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审能使这些部门的管理者
识别出未来的领导者,制订出所有关键岗位的继任计划,决定哪些有潜质
的经理送到 GE 的培训中心接受领导才能的培训。
一个企业的激励机制跟评价体制有关,评价体制跟职责界定有关,职
责界定又跟企业流程有关,而流程最终是组织结构问题。企业的组织结构
应该是规范和科学的,这样产生的分配机制才是合理和有效的。第六章
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