美国斯坦福大学心理学家菲利普·辛巴杜于 1969 年进行了一项“偷
车实验”:他找来两辆一模一样的汽车,把其中一辆停在加州帕洛阿尔托
的中产阶级社区,另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯
的那辆,他把车牌摘掉,把顶棚打开,结果当天就被偷走了。而放在帕洛
阿尔托的那一辆,一个星期也无人理睬。后来,辛巴杜用锤子把那辆车的
玻璃敲了个大洞。结果呢,仅仅过了几个小时,它就不见了。266
后来,在此实验的基础上,美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出
了有名的“破窗理论”:如果有人打破了一幢楼房的窗户玻璃,而这扇窗
户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些示范性的纵容去打破更多的
窗户。久而久之,这些破窗户就给人造成一种无序的感觉,结果在这种公
众麻木不仁的氛围中,犯罪就会滋生和蔓延。
“破窗理论”在企业管理中给我们的启示是:领导者必须高度警觉那
些轻微的、看起来不起眼的“小危机”,不及时修补好“第一扇被打破的
玻璃”,就可能会带来无法挽回的损失。
事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,这是企业处理危机
的原则。企业每天都在面对着新的变化,每天都有可能出现新的危机,如
果不能抓住时机,将危机消灭在萌芽状态,就会引发更大的危机。
海尔是一个家喻户晓的中国企业品牌,创立于 1984 年,经过 28 年创
业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品
牌。到 2012 年,海尔集团全球营业额 1631 亿元,在全球 17 个国家拥有
八万多名员工,海尔的用户遍布世界一百多个国家和地区。
海尔的成功,很多人把它归功于它成功的管理模式,即著名的“海尔
模式”。
“小小神童”洗衣机在上海卖得火热之际,一位上海客户在触摸洗衣机
进水孔时,小拇指被“毛刺”划伤了。这位用户立即将此事报给了媒体,尽
管他对海尔洗衣机十分钦佩,甚至在对产品提意见时,仍然有 95% 的篇幅是
赞扬海尔的话。但是这位客户的投诉文章标题耐人寻味:“海尔怕什么?”
海尔总裁在收到这篇报道的复印件之后,心里沉甸甸的,因为他意识
到这个小小毛刺,刺伤的不是用户手指,而是用户对海尔的信任感。
于是,《海尔人》报在头版连续三期发表文章,进行讨论,题为《我
们怕什么》,文章说:“海尔面对国内外强劲的竞争对手,可是从未怕过!
那么海尔怕什么?我们唯一害怕的只有我们自己!我们周围有看得见的毛267
刺,还有我们看不到的毛刺,但是最可怕的是我们思想上的毛刺!”
2000 年,在集团高级管理人员 OEC 浮动培训会上,张瑞敏又想起了“毛
刺”事件,他意味深长地对管理人员说:“其实当你的成果受到市场欢迎的
时候,就说明很快要被别人超越了,而且别人怎样超越你,你永远也不会
知道。既然如此,从成果出来的那天起,你就只有自己否定自己,再开发
一个更新更好的产品,永远战战兢兢,永远如履薄冰。例如我们遇到的‘毛
刺’事件,我们不可能去打官司,那太耗费精力了。我们能做的就是吸取
教训,向用户赔礼道歉,该赔偿的就赔偿。然后很快推出‘小小神童’第
二代、第三代。技术含量的高低应该由消费者来评定,消费者都来购买你
的产品,那么你的技术含量就是受到了肯定。消费者不认可,技术含量再
高也是没有用的。
“如同登山,你所到达的位置越高,危险当然就越大。一旦失手,就是
万劫不复。在这个行业里,发展得越快感到自己知道的东西就越少。我不会
因为风险大而退避三舍,也不认为任何事都会成功,我觉得一要积极进取,
二要非常慎重。因为市场不给你犯错误的机会,也不给你改正错误的时间。”
一个伟大的企业,无不是保持着强烈的危机意识,也无不是在危机刚
露出一点头来,就将它消灭在萌芽中。一个洗衣机上小小的毛刺,就让全
体海尔人“战战兢兢,如履薄冰”,可见海尔人处理危机的成熟程度。
中国有句古话:“千里之堤,毁于蚁穴。”小小的过错可能会带来大大
的伤害。在危机发生以后,企业领导者应该迅速采取行动,用最经济的成
本、对社会最有利的方式来解决问题,而不是去遮掩问题。当危机发生时,
也许别人没法控制,但领导者可以控制。对待危机要冷静处理,迅速行动,
研究出多个解决方案,然后在这几个方案中选取风险最小和收益最高的一
个,果断地实施,及时修补好“第一扇被打破的玻璃”,这才是领导者高
情商的表现。268