建立有效组织结构
有效的组织位于成功运营的核心。所以贝恩绝大部分的工作都会对成功运营所需要的组织结构有所涉及。
确保运营优化
贝恩已经通过超过 4000 个项目来帮助企业优化运营，从而提高收入和利润水平。
从科技中获得回报
技术是当今世界绝大部分管理决策的一个关键组成部分。所以工作常常会涉及到制定战略过程中的IT部分，对IT项目实施的支持和项目管理。贝恩本身不销售IT系统和服务，这使贝恩的建议能够保持客观中立。
提高并购成功的机率
贝恩筛选了超过3万家收购目标，协助了1千多宗交易，总成交金额超过2千亿美元。贝恩参与过2千多笔私墓基金的评估和交易，协助的杠杆收购项目的业绩在行业里遥遥领先。
帮助企业赢得变革
贝恩工作最大的成功是帮助企业实现他们最大的价值。与客户通力合作，实现变革。最终当然是客户来采取行动，然而贝恩是有效的催化剂。客户成功了，我们才能成功。


贝恩公司是一家全球领先的管理咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的专业咨询业务。贝恩于1993年进入中国，贝恩咨询大中华区部分团队成员履历：唐麦，欧洲工商管理学院MBA，1995年加入贝恩，目前常驻上海，任大中华区总裁、全球合伙人。钟加庆，沃顿商学院MBA，全球合伙人，消费品、零售及奢侈品业务主管。曾丽春，毕业于美国乔治城大学并获得工商管理硕士学位，全球副董事，拥有十多年的专业工作经验。曾为诸多跨国金融机构、大型国有银行及保险公司提供过管理咨询服务。安琳，挪威经济与工商管理学院金融与经济硕士，董事经理，负责大中华区金融机构咨询业务。吉宁，毕业于康奈尔大学并分别获得MBA及人力资源管理博士学位，现任职于波士顿办公室、贝恩咨询全球副董事、董事经理，负责贝恩咨询全球及大中华区人力资本项目。
Bain&Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。
 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。从whole package(基本工资+signing bonus+奖金）的角度看，贝恩第一年在40-42万左右，麦肯锡在38-40左右；但两家基本都是国际医疗保险（看病不排队，去外宾部或国际诊所，都报销之类的），而且平时吃饭也是报销的，公司还有各种福利（健身房报销之类），所以综合加起来两家能拿到的“看得见”的福利总量（不计算公积金、保险之类的）在50万上下。本人跟这些公司的人接触比较多，所以还是比较清楚。
贝恩公司 贝又称贝恩资本、贝恩资本公司、Bain Capital。成立于1973年，总部设于马萨诸塞州波士顿。是一家全球领先的战略咨询公司，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的咨询业务。贝恩资本亚洲有限公司在香港、上海、东京三地设有地区总部。摩根士丹利原中国区的首席执行官竺稼先生目前任贝恩资本亚洲有限公司董事总经理，负责贝恩在中国内地的具体事务。


1993年，贝恩公司进入中国，是第一家在北京成立办事处的全球战略咨询公司。十多年以来，凭借对本地市场的充分了解和在世界其他地区积累的丰富经验，我们已陆续为30多个行业的大型驻华跨国公司以及知名国内企业客户提供咨询服务，度身订制企业策略和解决方案。
贝恩中国的咨询方法与贝恩全球的方法一致，始终保持对结果的高度关注。在中国本地，我们的专业能力涵盖战略、绩效提升、组织架构改良、兼并购和私募基金等各个领域。
对于贝恩来说，中国是一个战略市场。贝恩的顾问密切关注市场和行业的变化，并进行深入研究，特别是对于目前在中国备受关注的行业，例如：金融服务行业、消费品和零售行业、电信与高科技行业、工业品和服务业、私募基金行业等等。
贝恩近期研究与出版书籍所涉及的领域包括：私人银行业发展（《2009中国私人财富报告》，贝恩公司与中国招商银行联合发布）；企业增长战略（《不可遏制的增长：寻找重新定义核心业务和推动盈利性增长的隐性资产》，哈佛商学院出版社）；客户忠诚度（《终极问题》，哈佛商学院出版社 --《华尔街日报》商业类畅销书第一名）；兼并与收购（《并购之道》，英文版由哈佛商学院出版社出版，中文版由商务印书馆出版）。
贝恩资本虽然在美国是主流基金，但从进入中国后在中国业务并不活跃。从2005年底到2006年初，贝恩先后招揽软银赛富基金前合伙人黄晶生与摩根士丹利中国前首席执行官竺稼。黄晶生目前是贝恩资本中国区董事总经理。2006年12月，贝恩资本推出募集10亿美金的首只亚洲基金，专注于投资中国与日本。
贝恩资本相对出名的是华为联手贝恩资本22美元联合收购3com公司的消息，但那次的主角是华为。2007年9月29日贝恩资本和华为宣布联合收购3com公司，并且此消息已经得到三方的确认收购所完成的手段是通过用现金来溢价购买3com公司的股票来达到控制目的，而恰恰在此次收购中，现金主要是由贝恩资本来提供，这就意味着，在收购完成之后，贝恩资本在3com公司的股权结构中占80%，华为只占20%，并不具有充分的话语权。贝恩投资一定不会长期持有3com公司高达80%的股权，在并购后，公司得到重组发展或者分拆上市后必将减持，因此，贝恩投资的手段应该是在减持时将股票优先卖给华为，以便将来华为完成对3com的控股。
中国年鉴编辑
2008年3月底，南京金盛集团获得贝恩资本和CBL & Associates Properties Inc.（CBL）联合私募投资6000万美元，其中贝恩注资4500万美元。根据协议，Bain和CBL在未来三年内仍有权继续投资750万美元。这是黄晶生进驻贝恩近2年来首次投资。CBL是一家美国房地产投资信托零售商，拥有地产超130处，多数位于美国东南部地区。
国内大多数对贝恩的了解都是从最近的一个事件开始。2010年9月16日晚，国美电器(00493，HK)第二大股东贝恩资本(Bain Capital)结束了对国美大股东和管理层模棱两可的态度，最终完成了“债转股”：以15.9亿元人民币的债务投资进行股权转换，从而拥有了国美电器9.98%的股份。直接的结果是：在斗争的关键时刻，让黄光裕一方的持股比例被摊薄3个百分点。
从去年6月，这支来自美国的私募股权基金，从投资国美电器首度露面，到终于完成出售股权事件，贝恩资本成为掌握国美内战赛末点的神秘力量，一步步从幕后走到台前。“公司实施债转股的目的，并非是‘站队’，也不是为了于某一方‘作斗争’的。”9月15日，贝恩资本董事总经理竺稼对外表示。
2008年11月23日，黄光裕被北京市公安局带走调查，陈晓任国美电器董事局代理主席。当时，国美电器资金链状况严峻，已经转会贝恩资本的竺稼马上就找到了陈晓。　“正式的对话开始于2008年12月。”竺稼后来回忆说，但其也指出，尽管最初接触的是陈晓，此后国美的谈判代表却转向了国美电器总裁王俊洲和副总裁魏秋立，这两人皆是黄光裕旧将。　2009年6月22日，贝恩资本最终胜出。国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算。贝恩由此成为国美的第二大股东。在私募基金贝恩资本斥资30亿入股国美电器一事基本定锤后,国美电器在香港联交所发布公告,公司将于2009年6月26日至30日暂停办理股份过户登记,以确定有权出席2009年6月30日股东周年大会并在会上投票的股东名单。即将召开的股东周年大会上国美电器董事会也将发生重组。黄光裕系将提名集团负责门店营运副总裁孙一丁出任执行董事而贝恩资本将因为入股而获得1席董事。　显然，对国美的投资已经打破了贝恩资本之前“绝对控股”的“惯例”。但是，最终对决还未到来，国美争夺战的最终结果也尚未出现，一切想象都还有存在的空间。　2010年8月4日 黄光裕发出信函要求召开临时股东大会，要求撤销陈晓等多位高管职位。揭开国美控制权之争。贝恩资本作为第二股东期间很大程度上对结果都起着至关重要的作用。 2010年8月18日 黄光裕向国美员工发布公开信《为了我们国美更好的明天》，矛头直指陈晓。　2010年8月19日国美董事局发出表《致国美全体员工的公开信》，回击黄光裕。　国美控制权之争9月28日将揭晓，一周来黄氏家族的表态，口气趋于温和，不再如先前那样咄咄逼人。而且，两天前，黄光裕一方的投票显示，他提出否决前5项提案，却并没有明白强调是否会将贝恩的3名董事赶出。已完成债转股的第二大股东贝恩资本，不再像过去那样，明确站在陈晓一方，强调自己债转股并非是捆绑谁去“站队”。　贝恩的债转股，标志着陈晓一方在最终的股权争夺上，将获得实打实的博弈筹码，使黄光裕在二级市场回购股票的压力进一步增大。　不过贝恩债转股后，也将陈晓逼到了绝境。在贝恩没有债转股前，陈晓、贝恩和国美三方签有附加条款，一旦陈晓被踢出国美，国美将赔偿贝恩24亿元。这使黄光裕一方投鼠忌器，不敢贸然拿陈晓开刀。但贝恩债转股后，“24亿条款”就会失效。一旦陈晓在临时股东大会上失败，很可能被扫地出门。


在贝恩实习最大的收获
2010年年初，我在贝恩实习，跟我当时的一个老板，叫Lynn一起出差，Lynn是个非常牛的人，没参加过考试，高考免试进入复旦，然后保送读到研究生。毕业后在麦肯锡，贝恩，BCG每年才招几个人的情况下进入了贝恩，并成为他们那一批最早从Associate consultant升为senior AC的人，顶级咨询公司实行的升迁原则是up or not，时间一到，要么你升职，要么你走人。正常的从AC到SAC的时间是13到15个月。而Lynn只用了9个多月，在贝恩，升到SAC，你的年薪基本能涨80%左右，也就能得到50多万，当然，今年又暴涨了，11年入职的人听说第一年能达到38左右了。

当时我跟她的那个case是她在贝恩的最后一个case，为一家全球顶尖的啤酒厂商指定中低端品牌的市场战略。她结束这个case，即将远赴芝加哥大学，在布斯商学院读MBA。Lynn是一个家境非常好的人，她的母亲以前是女排江苏省队的，男朋友在上海开了家小公司，写字楼的租金一月就要十多万，她在上海可以住别墅开豪车。我知道了她的背景后也一度很疑惑，为什么她这么好条件的人会选择咨询公司这么累的工作，你甚至早上的时候都不知道你今晚会在哪个城市，虽然你住的都是当地最好的酒店，但很多时候，你每天能在那家又大又软的床上睡的时间不超过4小时。在我以前的观念里，有这么好背景的女生一定会选择一个安逸，悠闲或者直接家庭主妇型的生活方式。但Lynn跟我想象的完全不一样。我们包了一辆车从目的地，在路上，她问我：Alex，你觉得工作是为了什么？我一时茫然，我曾经也很认真的想过，工作到底是为了什么，钱，名誉，权利抑或其他，但都没有一个明确的答案。

她接着说：我马上去芝加哥读书了，当初申请学校时给我写推荐信的是前欧莱雅亚太区的VP，一位女性职业经理人，她身怀癌症好几年了，却一直坚守在工作岗位上，你觉得她是为了钱，为了名吗？你决不能只为了单纯的利益是工作，而更多的是去实现你个人的价值，当你老了回首时，你问问自己，我的工作是否能社会创造了价值，我是否影响了他人？她是我的偶像，我希望成为她那样的人。
Lynn的一席话当时让我非常受感触，并影响我至今。

也许上面这个故事写在第三篇职业生涯要怎么规划会更合适，但我写在这里只是想跟大家分享，在找工作的时候，一定不能只看钱，在我以前遇到重邮的同学在聊到到签约情况的时候，老是会要问工资多少。这在我们看来完全没必要。在毕业的前五年，5K和10K的工资根本没多大区别，你的眼光一样要看的长远，立足于长远的发展。我觉得这是道，在找工作的时候我们会学习很多术，比如面试技巧啊，谈判技巧啊，但一定不要忘记道。