组织内部的冲突主要分为下列 4 类：
（1）纵向冲突。即在组织内部各级别之间产生的各种冲突。上下级之间的冲突就是一个
很好的例子。纵向冲突很可能是由于彼此沟通不足、利益冲突（目标性冲突）或对见解和价
值缺乏一致的观点（认识性冲突）而产生的。
（2）横向冲突。是指在一个组织内部同一级别层次的员工之间、部门之间的冲突。这种
冲突往往是由于大多数组织中存在的追求局部优势现象而引起的。
（3）职能冲突。许多团队中都设有帮助管理各个部门的职能部门，职能部门与其他部门
之间通常会引起冲突。职能部门的员工往往有较高的教育程度，来自不同的环境，比其他部
门的员工年轻，不同部门的价值观和信仰的表面化很容易造成职能冲突。
（4）岗位冲突。岗位是指个人在其职位上所应该完成的一系列活动，岗位问题一般会涉
及冲突。在上级的指示发出以前，指定岗位责任的员工已经对目标人物的活动有较高的期望、
感觉和评价了，这种想法往往会影响实际上发生的指示，假如这些指示不相同或不相容，就
会引起岗位冲突。此外，还可能因为岗位责任混乱而卷入岗位冲突。岗位责任混乱是指对于
工作所要求的活动缺乏一致的信息，包括退步、进攻性行为和恶意的沟通等。
对组织内部的冲突，从宏观上讲，可采用以下几种方法加以解决：
①强调整体效率，树立一致对外的思想。
②安排各部门之间相互往来的机会，增进相互了解。
③尽量避免恶意的互争胜负。
④加强教育，使大家明白冲突可能产生的后果，有助于改善其观念和行为。
具体来说，应该做到以下几点：
①公平分配工具、材料供应以及其他资源。私营企业必须经常对谁应该得到什么、得到
多少或什么时候得到作出决定。如果在分配时出现尔虞我诈或偏袒，冲突就开始了。
②正确界定重要事情。如果是因为信息不足或信息错误，造成主次不分，应该立刻澄清；
如果意见分歧是因为每个人的看法不同，就必须究其根源。③慎重对待内部的变化。管理人员和员工都容易滋生“地盘权利”，即不愿外人进入他们
的领域。一旦发生变化，他们会抵制这种外来力量。因此对企业内部的人事以及其他安排的
变化应慎重考虑。
④彼此信任。如果工作总是出错，不信任感就很可能发生。如果某一部门因工作失误或
效率低下而受到批评，员工就可能会环顾四周，寻找责备的对象。
⑤保持部门运作的稳定性。变化对每个人来说都是颇具威胁性的，因此他们很自然会通
过找碴或抱怨来消除恐惧和焦躁。企业老板虽然不能控制这种变化，但可以保持冷静以平息
冲突。
一家公司最近发生了剧烈的组织内部冲突。公司业务员李浩民与一位客户洽谈合同，但
是签订合同的决定权在经理手中。由于客户比较着急，经理当时在国外，电话也联系不上，
于是李浩民先斩后奏，签了合同，等经理回国的时候，李浩民已经将钱款收回。经理回来以
后，李浩民马上向他汇报，可没有想到经理听完汇报，竟训斥李浩民说：“这么大的事情，事
先都不跟我打个招呼你自己就决定了。如果每个人都这样，还要我这个经理干什么，出了问
题谁负责？”这时李浩民也不肯示弱：“我这也是为了企业好啊，你凭什么指责我？”这样，
两人越吵越厉害，最后闹到公司老板那里。老板对李浩民说：“作为一名普通员工，是无权代
替管理者主动开展工作的。”在老板的耐心、公平的处理下，李浩民和经理最后冰释前嫌。
管理者应该对问题部门进行必要的职责修订和完善，使得工作的分配进一步明确，并且
确定这些工作都由专员负责，这样冲突的发生就会降低甚至完全消除。
