“和谐”与“制衡”是企业重要的管理方法。所谓“和谐”，是指在既定的目标和原则下，
各人都有自己应负的责任，以协调、合作的精神去完成自己的任务，也就是现在经常提到的
“团队精神”。合理分工是运作高效的前提，很难想象一个人事关系乱糟糟的企业能够有什么
发展前途。
所谓“制衡”，是说每个部门或岗位为了完成任务，在做法上或许彼此会发生冲突、产生
分歧，但这些冲突和分歧是在完成任务这个总目标之下产生的，这时就需要老板的协调了。
有的人彼此私交不错，且都处在企业的高层，凡事都能互相包涵，不管你拜托我做的事对不对，碍于面子也不好意思拒绝。我有事请你帮忙，即使对企业不利，你也不能拆我的台。
这是对企业利益的重大潜在威胁。此时，“制衡”就显得十分重要了。
企业的不同部门、不同岗位，除了有专职专责的意义之外，也有相互监督、制衡的作用，
其目的是使任何人、任何部门都不能做出有损企业利益的行为。“制衡”还有另外一些作用，
那就是平衡员工的情绪，激励员工的进取心。有些老板在人事安排上，对于同级不同部门的
负责人，绝不安排两个非常合得来的人。这种做法乍看起来是跟“和谐”的宗旨相矛盾的，
但实际上它是“制衡”原则的一种应用。高明的管理者，决不害怕自己的员工之间闹意见，
他知道这些人如果彼此有意见，就会为了争取老板的重视和赏识而竭尽全力，在工作中表现
自己。如果两个负责人，一个太强，一个太弱，也不是好事，弱者只求相安无事，而强者容
易自以为是，这也得不到真正的“制衡”。
8 年前，卢军辞去了单位安稳的工作，和妻子一起下海开始了灯饰生意，从一个不到 8
平方米的小店面开始做起。随着生意逐步扩大，卢军小时候的几个铁哥们在他的鼓动下，也
纷纷离开原来的岗位加入到公司中来。在大家共同的努力下，公司逐渐成形，由小小的店面
零售扩大到了地区总经销和总代理。
在开始的一段时期里，大家相处融洽，企业得到了迅猛的发展，从 15 家店面一举发展到
近 50 家店面，一切看上去都很美好。但是自从两年前卢军的妻子推荐她的妹妹加盟公司后，
就打破了原有的平衡。一段时间后，公司里多出了不少新的员工，他们不是赵总的亲戚，就
是韩总的朋友，这些新员工基本上都集中在营业部、财务部、采购部等部门。一时间，公司
好像什么事情进展都不顺利，花费了巨资开业的新灯饰城陷入不断的亏损，一些供应商急着
催还货款，还经常收到其他地区消费者的投诉信息。
董事会、管理层不断地开会研究，但是气氛明显和过去不一样了。猜忌、指责充满了整
间会议室，一些董事会成员认为是卢军没有谨慎地处理，事先没有提请董事会一起商量；卢
军则指出太多的新员工阻碍了公司业务的正常开展。开了几次会议都不欢而散，大家之间的
隔阂越来越深，老伙计也总是抱怨，认为他们没有得到应有的待遇。
公司是无数利益个体的集合，公司管理结构则是各利益体的调和与制衡。创业者应该在
一系列契约原则的基础上，合理配置责、权、利。190.恩威并施地管理下属
怎样管理好下属？每一个人的想法可能并不相同。而李建新的回答是：要恩威并用。
李建新特别注重与员工的沟通和交流，以了解他们基本技能的掌握情况、心理状态、在
工作和生活中所遇到的难题，这些都是李建新每天必定会了解的内容。一次，一位原本很细
心的员工在工作中总是心不在焉，常常出现一些不该有的失误。李建新发现后，及时与他进
行了沟通。这时，李建新才知道，这位员工的母亲住院了，尚未凑齐医药费。当时，李建新
就拿出 5000 元钱，借给了这位员工，并给他放了一周的假，让他好好照顾母亲。
不过，当员工们出现不该有的失误或者不遵守厂纪厂规的时候，李建新也会骂人。一位
新员工连续 3 天都犯了同样的错误，李建新当时就和她翻了脸，把她大骂了一顿。经过这件
事情以后，这位小姑娘做事认真了很多。“他们都知道我是急性子，想让他们尽快掌握这些技
术，并没有真心怪他们。”李建新说。正是李建新的这种性格，让他赢得了下属们的尊重和敬
佩。
威就是严格、责备；恩就是温和、奖励。下属做得有失妥当的地方固然应当责备，而对
其表现优秀之处，更不可抹杀，要给予适当奖励，这样下属的内心才能平衡。你在评价下属
时，必须考虑他们的心理特点，从而把评价工作这门艺术掌握得恰到火候。
现代企业讲求民主管理，老板与雇员的界限越来越不明显，但这并不是说老板、雇员不
分了，这只是在人格上、工作上彼此没有贵贱之分。在管理上，老板还是老板，雇员还是雇
员。老板有权力、雇员有能力的局面，是不应该也不可能混淆不清的。
“恩”与“威”，实际上差不多所有老板都在施用，问题是如何用得机巧、用得恰到好处，
这是很微妙的。
索尼公司的盛田昭夫在“恩威并施”方面堪称楷模。一次，盛田昭夫在全体会议上措辞
严厉地批评了一位老厂长。这位厂长尴尬万分，老泪纵横。盛田昭夫怕他过度伤心，就让自
己的秘书邀请这位厂长一起喝酒，而且还专门订购了一束花，亲笔赠言，送到厂长家里，勉
励他继续为公司效力。这种方式，被索尼人称之为“鲜花疗法”。
在台塑，总经理室设有 200 多位幕僚人员，针对各分支机构发现的问题不断追踪、考核，
使员工随时都处在紧迫感之下，不敢满足于现状。“有紧迫感，觉得还不够好，做出‘苦味’
来，才会不断进步，一放松就不行了。”王永庆说。
而台塑的“午餐汇报”也很出名。王永庆喜欢中午在会议室召见各事业单位主管，先听
取他们的报告，再个别质询，问题既犀利又细微。压力虽大，台塑在奖励员工时却丝毫不吝啬。即使是 2001 年遭遇全球性的不景气，隔年
台塑年终奖金创下 10 年最低纪录，但还是可领到令外界艳羡的 3.5～4 个月奖金。
另外，员工若表现杰出，还可以拿到所谓的“黑包”奖励。课长专员级的职员“黑包”
行情在 10 万～20 万元，处长以上的高级专员为 20 万～30 万元，经理级有 100 万元。特殊贡
献者更可另获奖金，金额可高达 200 万～400 万元。
恩威并施牵涉到被管理者的个性、观念和理想，必须根据你平时对他们的了解以及你们
之间的关系灵活地加以运用。
