哲学上认为：事物的发展是内外因共同作用的结果，内因起着决定性
作用，但外因绝对不可忽视。传统的管理模式比较重视企业的内部管理问
题，直接目的是强化和提高企业的管理效率和效益，这当然是必要的。但
现代企业管理是以市场为导向的，如果忽略了外部环境的影响，就会失去
企业与外部环境之间的“平衡”，这也就意味着要丧失现有的市场。企业
内部与外部环境的平衡已上升为企业管理的重要内容。因为企业的命运在
市场手中，市场是企业利润的最终决定者，这是现代企业进行市场竞争的
根本法则。
老板的心态很复杂，是一种自信与自卑的综合体。一方面靠自己的努
力做到今天的成就，对自己的能力水平高度认可，并且坚信自己会有更大
的成就。另一方面，随着事业的发展，他所面临的内部管理难度及外部市
场风险也越来越大，面临着一个又一个自己未曾到达的新高，面对着更高
的操作管理要求。盘子越来越大，管理难度必然是越来越大。
在很多比较微妙的内部管理问题上，老板绝不会把话说得很透彻，考
虑到平衡多方面的关系因素，很多言谈只是点到为止，所以作为下属员工，
你也别指望老板能把什么话都讲清楚，你要自己去理解。能及时理解老板
没直接表露出来的意思的员工是老板最喜欢的。
管理十几个人，年营业额百万的小公司老板可以说是游刃有余，但企
业一旦发展到成千上万的员工，资产营业过亿，已经牵涉到社会责任和数
千人饭碗时，老板内心还是有点紧张的，所产生的压力会时刻压在老板头219
上。有时对未来就会茫然，难免会否定自己。灿烂的辉煌是自己一手创造
的，沉重的责任也是自己一手造成的，这一反一正，也就给老板带来了巨
大的压力！
H 电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公
司电脑服务部聘任优秀员工 A 为公司经理。理由是：A 在电脑应用及智能
化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A 上任 3 个月，工作积极、勤奋，
带领员工刻苦钻研技术业务，但他不知道怎么经营和管理，公司经营停滞
不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤 A，并对其产生负
面影响。
董事们提出了各自的想法。董事 C 的看法：把他增选进董事会，然后
兼任公司技术负责人。董事 Z 的看法：让他做分管技术的副经理，享受经
理待遇。董事 Y 的看法：我们需要的是懂管理、能带领员工扩大经营规模、
创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务。企业对人的管理
不必太顾虑，该怎么办就怎么办。董事 S 的看法：把他调回，给他 3000 元
苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。董事长 H 的看法是：A 是一
个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这
是我们的失误。A 正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技
术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作。目前我们选定的经理 J 虽
有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要 A 的帮助。增选 A 进董事会不
合适，若他作为董事兼技术总负责人，而不是董事的新任经理，在领导工
作中会有难度。但是若简单把 A 撤换掉，会产生很大的负面影响。我的意
见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理 J 任总经理助
理负责公司日常的经营管理工作，A 任总经理助理兼技术部经理，对年轻
的优秀员工 A 我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业
务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。
H 的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A 依然220
积极勤奋。半年后，H 退位，J 任总经理，A 任副总经理分管技术，公司运
转良好。
管理工作是一项需要多动脑子的事，在考虑问题时需要面面俱到，切
不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。一切应以企业的发展、员工的
合理利益为目标，考虑周全了，才能做出比较完善的决定。
现代企业的经营运作，管理是核心内容，尤其是一些大企业。在多层
的纵向管理和多部门的横向管理中，人员的复杂性和机构的烦琐性往往成
为影响工作的主要因素。在这方面，中小企业更灵活，但受到规模、技术、
品牌等因素的制约，中小企业往往难以突破“分一杯羹”的瓶颈。因此，
在经营发展中，建立合理的管理模式已成为企业获得利润之外的首要任务。
目前，一些企业缺乏一种稳定的管理模式，这与企业的传统模式、规
模大小、经营范围、企业文化以及领导人自身的水平有关，管理工作没有
固定的标准，往往是“头痛医头，脚痛医脚”，因此，建立一种平衡的管
理模式是不无裨益的。平衡管理模式是指在企业运作过程中，组织与环境
之间、组织系统要素之间相互联系、协调发展，权利与责任相互制约，人
际关系与企业制度和谐稳定，组织结构与整体性完全统一，利益与风险达
到最佳结合的双赢的管理模式。