技能、知识和才干，是构成绩效的三个因素。
所谓技能，是指一件工作“怎样”完成的方法，或者一件事情
“怎样”处理的程序。
例如乘法运算、会计记账、销售话术、授权步骤等，这都属于
技能。一个人只要掌握一项技能，就能够靠这项技能谋生。
简言之，技能回答“怎样做”的问题。
所谓知识，就是你所知道的事情。知识又分为两类：第一类事
实性的知识，就是你知道的与事实相关的事情。例如地球是圆的、
供应商的第一次报价留有砍价空间、迟到会罚钱等。第二类是经验
性的知识，就是你从实践中获得的各种理解。例如顾客的迟疑让你
知道他对产品的售后服务有疑虑等。经验性知识的获取包括反思、
感悟、理念等。
才干是贯穿始终的思维、感觉和行为模式。它与技能和知识完
全不同，它是隐藏在你精神世界中的高速公路，连接着你潜在的各
种潜力、意识和记忆。第 2 章　首先发现才干，然后因才适用 017
例如，盖洛普通过对优秀会计师的研究发现，他们最重要的才
干是天生喜欢“准确”。这与会计准则（怎样记账的技能）和避税
窍门（来自实践的经验）毫无关系。而且，拥有“喜欢准确”这种
才干的会计师，他们会觉得会计工作是世界上最棒的工作，每次把
账做平的时候，他们会感受到完美和快乐。
这种对精确的热爱，既不是技能，也不是知识，它是才干。如
果你不具备它，你只能是一个普通的会计，永远难以成为一名出色
的会计。
技能和知识是可以传授的，管理人员可以通过培训来改变员
工在技能和知识方面的缺乏。但是管理人员没有办法把某种才干的
“过滤器”移植到另一个人身上，他们要找到出色的员工，就只能
选拔才干。
如何寻找和选拔才干
按照我们的想象，完成不同的工作所需要的才干应该大不相
同。然而，盖洛普研究了一百五十多个职位所需要的才干，发现这
些职位所需要的才干虽然五花八门，但却大致可以分为三类。
第一类才干是奋斗才干。此类才干解释一个人的“为什么”的
问题。
有的人只要你给他一张得分表，他就会下意识地用它来衡量
别人与自己的成绩，他们喜欢得分表，有了测量才有比较，有了比
较才有竞争。而有的人却不喜欢竞争，把他们放到一个公平的赛道
上，竭尽全力地与他人竞争，在他们看来是毫无意义的。在这个例
子中，“竞争”就是一种奋斗型才干。018 管理的常识
有没有竞争才干并无对错之分。而且，缺乏竞争才干的人，
有可能拥有另一种奋斗型才干——成就才干。他们未必渴望去赢，
而是有一种强烈的欲望，要每天都达到某种有形的成就。在他们眼
中，每一天都是新的开始，必须在一天结束的时候取得可以量化的
结果，如此才能感觉良好。这种渴望成就的熊熊火焰，也许会随夜
幕降临而有所减弱，但第二天随着日出又会立即燃烧。这种成就才
干就是那种“自己上发条的人” [1]。
简言之，奋斗才干解释诸如“某人为什么每天都很早起床”或
者“某人为什么每天都赖床”，“某人为什么精力充沛”或者“某
人为什么对什么事都提不起兴趣”，“某人为什么积极进取”或者
“某人为什么得过且过”之类的问题。同样的，如果一个人没有奋
斗才干，管理者是没有办法培养的。
第二类才干是思维才干。此类才干解释一个人的“怎样”的问
题。怎样思考、怎样权衡、怎样决策、怎样表达等。
有的人无论是什么话题，都能把自己的观点陈述得既条理分
明，又具有说服力；有的人面对很复杂的局面，也能找出突破的关
键点和线索；有的人对大家习以为常的事情，总能提出与众不同的
观点……这些都是思维才干。
第三类是交往才干。此类才干解释一个人的“谁”的问题，解
释他相信谁、他与谁交往、与谁争斗、对谁冷漠等。例如一个人热
衷于面对陌生人，还是只和熟人打交道？一个人喜欢与人争辩，还
是逃避争辩？
盖洛普在研究中，分别请一组优秀的护士和一组不太优秀的护
[1] （美）马库斯·白金汉 柯特·科夫曼，首先，打破一切常规，
P111，中国青年出版社，2002 年 5 月第一版。第 2 章　首先发现才干，然后因才适用 019
士分别给一百名患者打针。尽管打针的程序、使用的器具等都完全
相同，但是患者们声称，与一般的护士相比，优秀的护士打针不那
么疼。反复对照后发现，关键的差别在于针头注射前护士对患者所
说的话。
不太优秀的护士，大致说的话是：“别担心，一点都不疼。”
然后例行公事地把针头扎进去。
优秀的护士，大致说的话是“会有点疼哦”，他们实话实说，
“不过别担心，我会尽量轻一点的”。
最优秀的护士具有一种天生的“体谅别人”的交往型才干。他
们实言相告，并让病人觉得护士在与自己一起经历打针的过程，与
他们心心相印，这样就减轻了对疼痛的感受。
上述三类才干会形成各种不同的组合，无论你是否渴望改变自
己或者别人，才干组合及其所形成的行为模式，都将持之以恒，贯
穿始终。
各种才干并不特别，也不神秘。例如“体谅别人”这种交往型
才干，很多人都具备，但是具备“体谅别人”才干的护士，就立即
会与众不同。因此，管理人员要学会如何发现和选拔才干。对此，
在《首先，打破一切常规》一书中，盖洛普的专家们提出了两点
建议。
第一，知道你想要寻找什么样的才干。
根据职位的要求，在奋斗、思维和交往三类才干中，选择一
个最重要的类别，然后设计与此相关的问题，作为面试时选拔的基
础。无论求职者的简历写得如何动听，也不要为之心动，不要降低
对才干的要求。
第二，研究你的明星员工。
传统的管理经验告诉我们要多多研究失败，盖洛普的专家们建020 管理的常识
议大家要多多研究成功和优秀。你要从优秀的明星员工身上，去发
现该职位所需要的才干。例如前面提到的对优秀护士的研究，就能
了解护士职位所需要的才干。
研究各个职位上的优秀员工，这对界定该职位所需的才干，是
一个简单可靠的方法。例如要想知道销售职位所需的才干，就可以
研究最优秀的销售员是怎样行动的。
盖洛普对优秀销售人员的研究发现，他们与普通销售人员一
样，每天都要面对被客户拒绝的打击，他们一样对客户的拒绝感到
恐惧。成功和失败的差别在于优秀的销售人员并不会被内心的恐惧
所摧毁，他们具有一种“抗争”的交往型才干，这使他们敢于据理
力争，他们勇于把潜在客户的拒绝变为接受，并以此为乐。
因才适用的三个法则
所谓因才适用，就是根据每个人的才干，来安排他的职位，具
体有三个法则。
第一，防止“彼得原理”奏效。
传统的方法，是把优秀的人提拔到主管的位置上。这会陷入所
谓的“彼得原理”的用人陷阱中。劳伦斯·彼得提出，一个人通过
不断提升职位，最终会到达他自己不胜任的职位。
如果一个人只能通过晋升才能不断取得待遇的提升，那彼得原
理的奏效就不可避免了。
科学的方法是在适合其才干发挥的职位上提高待遇，满足其
需求。如此才可以让人的才干与职位匹配，并能获得物质上的
满足。第 2 章　首先发现才干，然后因才适用 021
第二，向员工反馈业绩结果。
所谓反馈，就是把业绩的结果告诉业绩的执行人。反馈时要简
单回顾一下过去，然后将注意力转移到未来。
提供反馈的好处是让员工关注工作结果，并鼓励他用自己的方
式提高工作效率。
第三，残酷的爱。
让一个在职位上不胜任的人离开，让他回到自己擅长的岗位上
去，以避免其慢性的职业自杀。这看起来残酷，实际上就是最大的
人性。第 3 章
制订合理目标，让员工自己奔跑024 管理的常识
企业的使命和任务，必须转化为目标。
——彼得·德鲁克
目标管理和自我控制
“目标管理”的概念是彼得·德鲁克1954年在其名著《管理
实践》中最先提出的，其后，他又提出“目标管理和自我控制”的
主张。
彼得·德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，
有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须
转化为目标”。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽
视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理
者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以
及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考
核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战
后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调
动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂
被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理
界大行其道。
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所第 3 章　制订合理目标，让员工自己奔跑 025
谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协
商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、
下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每
个单位和个人贡献的标准。
目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；
第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的
成果。
设置目标的 SMART 原则
制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经
历，但是如果上升到技术的层面，管理人员必须学习并掌握设置目
标的SMART原则。
所谓SMART原则，即：
z Specific：目标必须是具体的；
z Measurable：目标必须是可以衡量的；
z Attainable：目标必须是可以达到的；
z Relevant：目标必须和其他目标具有相关性；
z Time-based：目标必须具有明确的截止期限。
无论是制订团队的工作目标还是员工的个人目标都必须符合上
述原则，五个原则缺一不可。
1.Specific：目标必须是具体的，反对笼统含糊的目标。
团队不成功的重要原因之一就因为目标定得模棱两可，或没有
将目标有效地传达给相关成员。
请读者朋友思考一下，以下的目标是不是好目标？026 管理的常识
每个助理都要有营销意识。
这个季度我们要全力以赴。
你负责把这个项目剩余的问题解决了。
这个月重点在各大论坛发帖子。
上述目标都不是恰当的目标，因为黑体的文字让目标变得含混
不清。例如“每个助理都要有营销意识”，这种对目标的描述就很
不明确，因为增强营销意识有许多具体做法，如市场调查、提供优
质服务、减少客户投诉、消除品牌负面消息传播等，甚至名片上要
放QQ号码、打电话要使用礼貌用语等也属于营销意识的范畴。当助
理不明白“营销意识”具体是什么含义的时候，他就没法确定自己
的工作，为了掩盖自己的懵懂无知，他会按照自己的理解去做一些
有用或没用的事情来应付目标的完成。