z 领导问：“你这个月工作干得怎么样？”
z 下属答：“还不错。”
z 领导问：“你为什么觉得你做得还不错？”
z 下属答：“因为我做了……遇到了很多的困难，通过我的努
力克服了它们。”
上述对话的汇报逻辑是这样的：我做了些什么事、有些什么困
难、付出了多少努力，等等。
而在现代组织管理中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的
是：我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用
什么样的行动减少这些差距。
上述对话看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是目标制订方式
的落后和粗放，改善的方向是学会使用量化目标和用数据说话。028 管理的常识
3.Attainable：目标必须有难度，但也必须是可以达到的。
目标必须是通过努力可以实现的，如果一个人怎么努力也实现
不了目标，那他就只能放弃实现目标的努力。但是目标也不是越简
单越好，因为简单的目标无法激发人的潜能。因此，目标要困难到
足以激发人的潜能，但又不能让人感到不可企及。
管理者的职责就在于：让人相信看上去不可企及的目标，其实
是可以实现的。要做到这一点，管理者必须做好三件事：设计目标
台阶、教练和鼓舞。
设定目标就好像在树上挂苹果。把苹果挂在人一张嘴就能吃到
的高度，是不合适的，因为这没有激发人的任何潜能。为了激发人
跳跃的潜能，可以把苹果挂在跳起来可以摘到的高度。如果把苹果
挂在跳起来也摘不到的位置，人就不会跳起来了，但实际假设这个
高不可及的苹果必须要摘下来，怎么办呢？这个时候管理者就必须
教会下属通过助跑跳高的技术。如果把苹果挂在助跑也摘不到的位
置呢？这个时候管理者要教会下属撑竿跳高的技术。
在这个例子中，苹果的不同高度代表的就是目标的台阶；管理
者教会下属跳跃技术、助跑跳高技术、撑竿跳高技术，就是在做培
训下属的教练工作；而不断给予下属超越自我勇气的工作，就是管
理者的士气鼓舞艺术。
