没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
如果没有时间限制，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度就
会不同，团队领导着急，但团队成员不知道。到头来领导可以暴跳
如雷，而团队成员觉得自己很委屈、很无辜。
如果一个目标需要较长时间才能完成，那么应该增设细化出阶
段性的时间目标，在过程中予以检查和处理。
把团队目标与个人目标联系起来，员工容易接受
在实行目标激励的时候，要求企业管理者能够将大家所期待的030 管理的常识
未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实
施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之
一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远
大的情感传达到员工那里，并从他们那里得到发自内心的回应，使
他们真心诚意地投入到工作中去。
在激励过程中最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业
上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系
起来。
企业提出明确的目标，并由管理者有效地与员工进行沟通和传
达，让每一名员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标
具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让
员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任
感和主动意识，让每一名员工都为同一目标而不断努力奋斗。
在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期
望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却
没有设计蓝图一样。因此，成功的管理者就是要发掘员工的期望，
并把这种共同的期望变成具体的目标，而一旦这个具体的目标或理
想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫
不犹豫地追随你。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员
工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具
体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此
激发员工为之努力工作。
当然，即使有行动的蓝图，如果没有清楚地规划出实现过程，
也无法使大家产生信心。因此，在规划远景的同时，还必须规划出
实现远景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目
标所采取的方法、手段及必经之路。第 3 章　制订合理目标，让员工自己奔跑 031
把大目标分解成小目标，可以激发员工兴趣
我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太
大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有
意义。
要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中，通常用塑造
一个共同目标，创造共同的价值理念来激励员工。
美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和
做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡
不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定
义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合
新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈
公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选
择了非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他
们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随
地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人
性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产
生共鸣并以此为骄傲。
让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之
以恒，应该是管理者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，
它不是公关惯用的华丽辞藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，
管理者对定义恰当的目标应做出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资
深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧032 管理的常识
张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用
以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员
工的训练时间提高到占工作时间的5%。康宁公司的品质管理计划很
快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善
了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
设定有挑战性的目标，能创造了不起的成就
杰克·韦尔奇说：“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工
作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起
的产品和服务。”
目标，对于员工的激励作用，是毋庸置疑的，但是过低的目
标对于激励员工是无益的，只有高目标才能使员工发挥出最大的
潜能。
高尔基曾说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能
就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致，就必须
制订一个员工跳起来才能得到的目标。遗憾的是，许多企业管理者
并没有认识到这一点，他们往往把目标定得太低，让员工轻而易举
地就能达到，使员工失去工作激情。传统思维和常规认为，如果制
订过高的目标，可能会难以实现而使员工产生恐惧心理，达不到激
励员工的目的。但是，只要帮助员工找到实施目标的方式和手段，
高目标不仅不会使员工恐惧，反而会激励他们充分发挥自己的潜
能，唤起他们不断挑战的热情。所以，优秀的管理者总是制订需要
员工跳起来才能达成的目标，在员工不断地发挥潜力、不断成长和
进步的过程中推动企业的发展。第 3 章　制订合理目标，让员工自己奔跑 033
卓越的管理者都善于通过增加挑战来赋予员工更多的工作激
情，从而给员工更强的成就感，引导他们在岗位上精益求精。
市场变幻莫测，科技交替也日新月异，在竞争异常激烈的市
场中，企业如若不能持续增长，就很可能被对手超越，最后淘汰出
局。而要保证企业的持续增长，就必须不断地给每一位员工提供富
有挑战的工作，激励他们不断创新、变革，以此来加强企业内部活
力，推动企业不断向前发展。
通用电气公司人力资源管理的核心，就是“给每一位员工都提
供挑战性的工作”，使他们从挑战中得到激情，并从中获取经验。
自从韦尔奇执掌通用后，他尽可能地为通用电气的每一位员工提供
挑战更高目标的机会，使通用得以长久保持在商界的领先地位。
优秀的公司与其他普通公司相比，区别就在于敢于制订更高一
级的目标。著名的马尔斯糖果公司就是靠着近乎完美的目标来激励
员工，使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。
马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说就是：“把目标定到百分
之百，竭尽所能追求完美，否则就等于是在放纵自己，到头来只会
自食其果。”马尔斯糖果在质量上定下的百分百标准，从统计学的
角度来看，几乎是不可能的。但正如他们自己所说的，如果在制订
目标时就预先体谅自己，为自己找好借口，降低目标，那目标也就
失去意义了，这无异于是在放纵自己的惰性。
有一次，马尔斯糖果公司的管理者福里斯特·马尔斯发现有一
组棒棒糖没有按标准装好，他大发雷霆，盛怒之下，搬出了所有存
货，一个个地砸在了会议室的玻璃板上，他绝不容忍任何一个有缺
陷的产品出厂。
这种精益求精的态度，不仅存在于管理阶层中，更是每一名员
工追求的目标。也正因为如此，马尔斯糖果公司的实力不断提升，034 管理的常识
在强手如林的糖果市场上保持着领先地位。
真正懂得用目标来激励员工的企业，都懂得利用挑战来使目标
激励作用最大化，他们会制订跳起来才够得到的目标，竭尽所能地
追求完美。这样的企业，从来不会容忍所谓的“可容忍过失”。
阿迪达斯公司制订的“无次品”目标，就是绝无“可容忍过
失”的具体表现。“无次品”目标极大地调动了员工的积极性，增
加了员工工作的挑战色彩。为了实现这一目标，阿迪达斯专门雇用
了近2000名质量检验人员，质量监察员定时检验产品的生产线，把
不合格的产品送回重新生产，并负责把所有发现的错误列成统计图
表，用以了解产品质量状态。质量管理人员检验过的产品，检验人
员再次做彻底的检查。
如此的高标准、严要求，充分激发了员工的潜能，每一位员工
在工作时都投入自己百分百的精力，从不疏忽大意。高质量标准成
就了阿迪达斯，使公司的产品因质优而畅销全球，成为许多经销商
的免检产品，也为公司树立了良好的企业形象。
设定目标后，制订以结果为导向的计划
一个完整的计划至少包含了一个目标和一个行动方案。
行动方案是实现目标的方法。如果目标是目的地，行动方案就
是路径。