管理者最爱批评，下属最讨厌批评，所以批评在管理实践当中
很难把握。轻了不起作用，重了适得其反，管理者因此要在批评的
时间、地点、方式、轻重、语言等方面多琢磨琢磨，才能达到让下
属心服口服、知错改错的目的。
批评不是玩权力、耍淫威，这不能体现一个领导的牛气，牛气
是表现在批评后的效果上面的，那就是既能让下属知错改错，又能
调动下属的积极性，还能树立管理者的权威。在批评下属时要做到
以下“九要”与“九不要”。第 4 章　沟通到位了，员工才肯听 061
“九要”指的是以下九个方面：
（1）要毫不含糊。批评的目的是使下属改正缺点，以后不再重
犯。所以对下属犯了错误，务必要严加批评。特别是那些错误较为
严重、影响比较大、涉及面比较宽的问题，应该严厉地批评。可以
措辞比较尖锐，语调比较激烈，情感表露比较严肃。
（2）要弄清事实。弄清事实是正确批评的基础，领导批评下
属，很重要的一条就是要做到实事求是，批评要有根据，切不可随
便捕风捉影、主观行事。
（3）要以理服人。批评下属不能压服，只能说服，以此帮助他
们认识和改正缺点错误。要力求语言中肯，措辞恰当，深入浅出，
说理透彻，使其口服心服。
（4）要对症下药。批评必须注意根据批评对象的不同特点，
采用不同的批评方式。批评还要注意场合，是小范围还是大范围或
者是私下批评，都得先认真想清楚。一般宜私下批评，便于顾及被
批评下属的脸面和影响。但必须采取公开曝光批评的则不能姑息迁
就，以免问题发展成习惯性的通病而难以收拾。
（5）要就事论事。“对事不对人”，在批评下属时，要就事论
事，不要搞人身攻击，以免让下属认为你对他有成见。
（6）要以诚相待。批评的效果在一定程度上受人的感情影响。
“感人心者，莫先乎情”，只有情深才能意切，出言才能为人接
受，批评才能让人心服口服。
某企业有一个职工陈某，曾三次因赌博被抓被罚仍执迷不悟，
第四次正与别人赌博时又被抓到了。把他从派出所接回单位后，保
卫科长老黄与他进行了一次既严肃又饱含深情的谈话：“你这次被
抓，派出所了解到你曾赢了别人一台电视机，决定没收。当我们到
你家时，你的妻子和儿子正在看电视。你那五岁的儿子泪眼汪汪地062 管理的常识
央求我们，说：‘警察叔叔，别把电视拿走……’我心里很不忍，
只好摸着孩子的头说：‘叔叔给你搬去修理一下，就更好看了。’
临出门时，你儿子又追了出来，说：‘警察叔叔，星期六能修好
吗？我想看动画片。’我当时听了，心里难过极了。正好我家刚买
了一台彩电，我就把那台闲置的电视机搬去给孩子看了。人心都是
肉长的，你身为人父，应该有爱子之心，不能让赌博恶习麻木了自
己的良知，多为自己的孩子想想，千万不能再做让孩子都心碎的事
情呀！”陈某听完这些话，伏下身子失声痛哭起来。后来，他痛下
决心，改造自己，成了企业的模范职工、革新能手。
（7）要刚柔相济。批评是一件严肃的事情，既不能轻描淡写，
也不能草率从事。要认真对待，触及灵魂深处。领导必须深谙“打
一巴掌不忘揉三揉”之道，在批评时，既要严又要慈，做到刚柔相
济、恩威并举。
（8）要表扬在先。批评之前先表扬，让下属在接受批评时有个
心理缓冲过程，这样就不容易形成较大的对立情绪，有助于下属认
真听取和接受批评意见。
1923年当选美国总统的柯立芝，有一位漂亮的女秘书，人长
得很好，但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书
走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你
这样漂亮的小姐。”听到这句话，女秘书感到受宠若惊。柯立芝接
着却说：“但也不要骄傲，我相信你同样能把公文处理得像你一样
漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位
朋友得知了这件事，便问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想到
的？”柯立芝得意扬扬地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮
胡子吗？他要先给人涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人
不觉得痛。”第 4 章　沟通到位了，员工才肯听 063
（9）要气氛活泼。批评固然离不开高声调的语言和严肃的态
度，但在有些时候、有些场合，用一些意想不到的方式，或是幽默
诙谐的语言，下属反而更容易接受。
据在毛泽东身边工作过的同志回忆，毛泽东批评人时，总是
不直接说“对”或“不对”，更不讲大道理教训人，而是轻松愉快
地在交谈中引经据典，在谈笑风生中切入主题，使人在谈笑中领悟
他话语中的深刻含义，认识自己的缺点和错误，从而口服心服地改
正。刚到北京的时候，毛泽东觉得自己房间里的一套沙发是多余
的，就叫工作人员搬出去缴公。可是，沙发过大，门太小，怎么使
劲也搬不出去，工作人员认定这沙发根本就搬不出去。毛泽东一
见，笑了起来，说：“你们说，以前别人是先修房子再搬沙发进
来，还是先买了沙发再修房子呢？”工作人员说：“当然是先修房
子后买沙发嘛。”毛泽东乐了，说：“那么，沙发能从这道门里搬
进来，怎么会搬不出去呢？”大伙一听，恍然大悟。原来主席是在
批评我们不肯动脑子呢。大家立即开始想办法，发现是方法不对
头，才搬不出去，随后就改了一个方法一试，果然搬了出去。
除了要做到以上“九要”之外，管理者在批评下属时，还要做
到以下“九不要”：
（1）不要大发雷霆。下属犯了错误时，管理者生气着急在情理
之中，但要注意克制情绪，绝不能拍桌子摔凳子，吹胡子瞪眼睛，
否则，不但达不到批评的目的，反而会引起被批评者的对立情绪。
（2）不要伤人自尊。“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。”
批评时要心平气和地摆事实、讲道理，循循善诱。不能尖酸刻薄，
讽刺挖苦，更不能满口脏话，侮辱人格，甚至拿对方的过失当话柄
和笑料，这会让被批评者产生逆反心理，还会让其他下属为之打抱
不平。064 管理的常识
（3）不要全盘否定。对下属的错误行为，要准确无误地指出
来。是什么性质就说什么性质，有多少就说多少，既不能夸大其
词，也不能一棍子打死。忌用“不可救药”“朽木不可雕”之类的
言语，让被批评者看不到任何希望。
（4）不要以权压人。管理者对下属进行批评时，不能依仗权势
来压制下属，居高临下，盛气凌人。不能说“我不听你解释”“都
是你的错”“你不服不行”这样的话，更不能以处分、撤职或调动
工作来威胁。越是采用压服的手段，越是越压越不服。
（5）不要重翻旧账。批评应针对当前所发生的问题，就事论
事。帮助下属提高认识，改正错误，做好思想工作，不能把过去发
生的问题和已经处理完的问题拉扯出来翻旧账。这种翻老账式的批
评很伤下属的自尊心，也是做领导的一个大忌。
（6）不要不顾场合。对下属所犯的错误一般不要当众批评，
特别是不要当着他的下属的面批评。别人在场时批评他会增加他的
心理负担，会使他面子过不去，产生逆反情绪。因此，在批评下属
时，一定要注意场合，不能随心所欲，张口就来。
（7）不要推卸责任。下属出现错误，常常与领导平时的教育有
关。即使是完全由当事人负责的问题，管理者也应负教育不够、领
导不力的责任。所以当下属犯了错误时，在批评当事人的同时，也
要主动地承担责任，替下属揽过，这样批评才更容易让下属接受。
（8）不要没完没了。对下属的批评切忌喋喋不休，没完没了。
即使是好话被说上好几遍也会令听者生厌，更何况逆耳的批评。有
效的批评往往能一针见血地指出问题的实质，使下属心悦诚服，而
絮絮叨叨只会让下属心不在焉，不知道你到底要说什么。
（9）不要己身不正。这一点往往被管理者忽视了。管理者在
严格要求下属的同时，首先要严格要求自己，努力提高自身素质。第 4 章　沟通到位了，员工才肯听 065
“身教重于言教”“正人必先正己”，管理者要在自己“行得正站
得直”的基础上进行批评，才会让下属口服心服。
在日常管理的应用过程中，以上的一些批评方法往往不是单
一出现的，而是同时运用的。运用之妙，存乎一心。对于下属的错
误，领导该批评的就批评，但也要采用正确的方式方法，才能让下
属心服口服，收到事半功倍的效果。第 5 章
不仅是员工的上级，更是教练068 管理的常识
如果要当事人学得最多，教练就要教得最少。
——添·高威
教练技术：成就明星团队的领导艺术
很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率
却越来越差。需要管理者反省的是，你的示范是否已经演变成了事
必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一名下属。倘
若如此，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你
来干。
洛杉矶湖人队前教练派特雷利在湖人队最低潮时，告诉球队
的12名队员：“今年我们只要每人比去年进步1％就好，有没有
问题？”
球员们一听：“才1％，太容易了！”于是，在罚球、抢篮板、
助攻、拦截、防守5方面，每人都各进步了1％。结果，那一年湖人
队获得了冠军，而且夺冠的过程很轻松。
派特雷利的聪明之处在于引导自己的成员和团队积极的进步，
而并非自己处处示范，这是一种可以应用在管理之中的教练技术。
1971年，美国加利福尼亚州中西部自由艺术学院的创始人之一
添·高威在暑期开设了网球和滑雪训练课程。他除了亲自授课外还
分别聘请了几名网球和滑雪教练来授课。当时，碰巧有名网球教练第 5 章　不仅是员工的上级，更是教练 069
因故不能授课，而此时许多付费学员都在等待教练，添·高威于是
决定临时调用一名滑雪教练来教打网球。
完全不会打网球的这位滑雪教练提出自己难以胜任，添·高威
对滑雪教练说：“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上，千万
不要给他们做示范动作。”滑雪教练依计行事。
一个月后，添·高威惊奇地发现滑雪教练教授的学员普遍比正
式的网球教练所教授的学员进步快。添·高威于是对这个有趣的现
象进行了一番深入的研究。他发现：传统的网球教练训练的主要方
式是教练做示范动作，学员模仿动作，教练纠正学员的错误。很多
学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了，而当球飞过来时
手忙脚乱。
滑雪教练因不会打网球，所以无法做示范，只好要求学员把注
意力集中在网球上，而对学员击球的动作没有特别的规定，同时对
学员提出一些开放式的问题，诸如“你的身体如何调整才能接住飞
来的网球呢”等。由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动
作是否标准上，他们竟然自动对自己的动作进行调整，以接住飞过
来的网球。
事实上，当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，
学员的表现反而降低，假如他放松，脑海里有了优良表现的想象，
身体有了感觉，那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题
的情况下不自觉地改正了错误。
后来，添·高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的
人在20分钟内学会基本熟练地打球。
此事引起了美国ABC电视台的兴趣，他们决定派记者现场采
访。添·高威找到一个体形很胖的、从未打过网球的女人。他让
这个女人不必计较用什么姿势击球，只需把焦点放在网球上（这070 管理的常识
就是他所说的注意力集中法）。当网球从地面弹起时，先叫一声
“打”，然后挥拍击打网球。添·高威解释说：我并没有教她打网
球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念，她的心
态经历了从“不会”到“会”转变。就是这么简单！
这个过程在电视上播放之后，引起了AT&T高层管理者的兴趣。
他们把添·高威请到公司来给高级经理们讲课。在授课过程中，经
理们不停地在笔记本上记录着。下课后，添·高威发现他们的笔记
本上找不到和网球有关的字眼，反而满篇都是企业管理的内容。原
来，AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上
来。于是，一种崭新的管理技术——教练技术诞生了。
此后，添·高威也从体育领域进入到管理领域而成为一位企业
教练。据此，添·高威写了一部《网球的内在竞赛》并很快成为炙
手可热的畅销书。
内在竞赛是指学员内心的竞赛，它的对手是诸如注意力不集
中、紧张、自我怀疑及自责等障碍。简而言之，内在竞赛的目的是
帮助学员克服导致表现欠佳的所有思维定式。
接着他又出版了一系列畅销书籍，其中提出了在不同领域改善
个人及专业表现的一种新的方式，因此，他被认为是世界上最早思
考学习与教练的人之一。
目前，教练技术随着被AT&T、IBM、通用电器、苹果电脑、可
口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，而迅速
风行欧美。
教练技术认为，大部分时候，最好的答案早已潜藏在当事人的
心中，只是当局者迷，暂时没有发现而已。每个人解决问题的方法
都来自于问题本身。教练是没有既定答案的，所做的是引导当事人
了解自己的真实情况，从中发现属于自己的答案。应用教练技术的第 5 章　不仅是员工的上级，更是教练 071
管理者应相信：若一个人有能力为自己制造问题，他也一定有能力
解决问题。
当管理者停止教别人时，他就开始学习了；当一个人开始独立
学习时，意味着生命开始真正的成长。正如添·高威所说：“如果
要当事人学得最多，教练就要教得最少。”
传统的管理技术，可以推动员工行为方法的改进与能力的提
升，而教练技术会引发员工智慧的成长。这就像篮球教练成就了乔
丹、高尔夫教练成就了老虎·伍兹一样，管理者可以培养出一个又
一个比自己优秀得多的下属，而这真正诠释了管理的真谛。
关于教练式管理，杰克·韦尔奇说：“我只想做一名企业教
练。”“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有
关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如
此——最好的领导人实际上是教练！”“一个经理人要有一颗更开
放的心，过去人们总是认为经理人理当比属下知道得多一些，这种
老观念已经不合时宜了。未来的管理者是提出问题，加以讨论，然
后解决它们。他们依赖的是互信而非控制，因此，管理人要做的是
真诚坦率的沟通，领导人要成为部属的教练而非牵绊者。”
成为员工好教练的技术要点