。
当目标设定之后，为了实现目标而制订的行动方案，应该符合
结果导向原则。
所谓结果导向原则，是指所有的行动方案都要指向结果，并能第 3 章　制订合理目标，让员工自己奔跑 035
最终带来结果。
由于目标是对努力结果的期望，因而目标符合SMART原则，才
有结果导向的前提。
什么是结果导向呢？我们来看一个例子：
一位企业领导让李浩去买书，李浩先到了第一家书店，书店
老板说：“刚卖完。”之后他又去了第二家书店，营业人员说已经
去进货了，要隔几天才有。李浩又去了第三家书店，这家书店根本
没有。
快到中午了，李浩只好回公司，见到领导后，李浩说：“跑了
三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满
头大汗的李浩，欲言又止……
买书是任务，买到书是结果，李浩去实践任务，却没有业绩，
也就是说，他有了苦劳，却没有功劳。不仅如此，他还浪费了半天
的时间，而这半天时间老板必须给他支付工资……
只要动一下脑筋，就可以想到许多好主意。如李浩买书，至少
有三种方法可以保证他完成任务，把事做成。
方法一：打电话给书店，确定哪一家书店有这本书，再去
购买。
方法二：上网查找这本书的信息，向网上书店订购或直接联系
出版社邮购。
方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿
花钱复印。
这三种方法都可以保证李浩得到书，但他没有这样做，不仅没
有解决问题，反倒成了问题的制造者。
李浩的行为就是一个典型的缺乏结果导向思维的例子。
姜汝祥先生在其著作《请给我结果》一书中举了一个“九段秘036 管理的常识
书”的例子。
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。通知到所有参
会的人员，然后秘书自己也参加会议来做服务，这是“任务”。下
面是秘书的九个段位的具体做法。
一段秘书的做法：发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议
通知，然后准备相关会议用品，并参加会议。
二段秘书的做法：抓落实——发通知之后，再打一通电话与参
会的人确认，确保每个人都被及时通知到。
三段秘书的做法：重检查——发通知，落实到人后，第二天在
会前30分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能
参加会议的人，立即汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情
况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法：勤准备——发通知，落实到人，会前通知
后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议
室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法：细准备——发通知，落实到人，会前通知，
也测试了设备，还要先了解这个会议的性质是什么，总裁的议题是
什么，然后给与会者发去与这个议题相关的资料，供他们参考（领
导通常都是很健忘的，否则就不会经常为过去一些决定了的事，或
者记不清的事争吵）。
六段秘书的做法：做记录——发通知，落实到人，会前通知，
测试了设备，也提供了相关会议资料，还要在会议过程中详细做好
会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份）。
七段秘书的做法：发记录——会后整理好会议记录（录音）
给总经理，然后请示总经理是否发给参加会议的人员，或者其他
人员。第 3 章　制订合理目标，让员工自己奔跑 037
八段秘书的做法：定责任——将会议上确定的各项任务，一对
一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，
交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，
及时向总经理汇报。
九段秘书的做法：做流程——把上述过程做成标准化的“会
议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结
果做到九段，形成不依赖于任何人的会议服务体系！
从以上九个不同段位的秘书的做法中我们可以看出，执行并不
是只有一个结果，不同执行力的人给出的结果也不同。但无疑九段
秘书给出的结果才是最具执行力的体现。
所以，我们在做工作时不能将目光只停留在“完成任务”上，
我们应该看得更长远一些，将执行的着眼点放在“结果”上，而
且，最好是一个能够创造价值的好结果。
因此，管理者在制订计划的过程中，要常问自己：我们想做什
么？我们打算怎么做？这样做将会给自己和团队带来什么结果？这
个结果是我们正在追求的吗？
综合前面的阐述，可以勾画出有效计划的基本特征：（1）目标
符合SMART原则；（2）行动方案符合结果导向原则；（3）二者缺
一不可。
通过上述结论，可以把计划的状态分为四种类型，如图3-1
所示：038 管理的常识
图3-1　计划的四种状态
显然，第一个象限的计划符合有效计划的特征。读者朋友可以
自行对照一下，你的计划水平目前处在哪个区域？
用“手段 - 目的链”锁定上下级目标的联系
组织中不同层次的计划之间是什么关系呢？一般人会认为是包
含的关系、整体与部分的关系、从属关系，等等。这些答案都不能
算错，但却都不够明确和科学。
管理学中用“手段-目的链”来解释上下级计划之间的关系。
较低层次的目标是实现上一层目标的手段，而上一层目标又是
实现更上一层目标的手段，这种层层锁定的链条被称为“手段-目
的链”。
“手段-目的链”准确地描述了组织中各种目标和各种计划之间
的关系。高层计划中的行动方案，绝大部分要转化为下层计划中的第 3 章　制订合理目标，让员工自己奔跑 039
目标。由于实现某一目标的行动方案不止一个，因而要转化为多个
下层计划中的目标，如此一来，就在组织中形成了一个目标体系和
计划体系。
例如组织高层的目标之一降低运营成本10%。假设实现这一目
标的手段包括：（1）裁减5%冗余员工和岗位；（2）把反对浪费、
厉行节约的原则贯彻到工作的各个方面；（3）提高产品研发的成功
率；（4）通过质量管理减少产品返修率。
那么高层管理人员实现目标的上述手段，就应该转化成为下层
人员的目标，例如：（1）人力资源部门的裁员目标；（2）行政人
员的压缩会议开支目标、提高办公耗材使用率的目标（例如要求内
部资料双面打印）；（3）研发部门的市场调查目标；（4）生产部
门的采购目标、生产目标、检验目标，等等。
因此，从事管理工作是需要集思广益和想象力的，因为你实现
目标的手段越丰富，你能给下属开发出来的目标才能越丰富。第 4 章
沟通到位了，员工才肯听042 管理的常识
如果必须将管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。
——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿
团队沟通的力量，连上帝都害怕
管人重在沟通，沟通消除隔阂，沟通激发积极性，沟通提高效
率。沃尔玛公司总裁沃尔顿曾说过：“如果必须将管理体制浓缩成
一种思想，那就是沟通。”
“一个人的成功，15%属于专业知识，85%靠的是人际沟通。”
这句话可能很多人都听说过。还有一句话知道的人可能就不多了：
“一个领导的成功，40%靠人才、资源、制度、机会，60%靠团队内
部之间的沟通与团队对外的沟通。”这么说一点儿都没有夸张，做
好沟通是管理者最起码的责任，听取意见、传达命令、协调关系、
推动工作、激励士气……这一切，都离不开沟通，都需要沟通。
日本松下电器的创始人松下幸之助有句名言：“管理，过去是
沟通，现在是沟通，未来还是沟通。管理者的真正工作就是沟通。
不管到了什么时候，都离不开沟通。”
沟通就是“上下要通气”。上对下：传达工作指示与要求，让
下属完全理解上级的意图；下对上：反映真实情况，传递意见、建
议与批评等，让管理者掌握工作的进展情况与下属的思想动态。上
下级之间能有良好的沟通，团队的凝聚力、战斗力就会大大增强，第 4 章　沟通到位了，员工才肯听 043
有利于完成工作任务，达成绩效目标；假如沟通不好，就会使管理
混乱、效率低下。
斯特松公司是美国历史悠久的制帽厂之一。有一年公司的情况
非常糟糕：产量低、品质差、劳资关系极度紧张。为此，公司管理
层邀请管理专家进厂调查。结果显示：公司内上下沟通的渠道全然
堵塞。于是，公司开始实施一套全面的沟通措施。4个月之后，不但
员工的不满、怨恨的情绪得以瓦解，同时他们也开始展现出了团队
精神，生产能力也大大提高。这就是沟通的力量。
有人说沟通是最廉价但最有效的手段，看来是不无道理的。国
内外的知名公司，都把沟通当作一件非常重要的事情。老总都很乐
于与下属沟通，他们在沟通的过程中听取下属的意见，了解执行的
情况，发现运营计划中的弱点。
通用电气公司CEO韦尔奇曾经说：“企业领导人的工作成效与
能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力
深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远
的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。我80%的工作时间
是与不同的人谈话。”韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名字和
职务，熟悉公司3000名经理的表现。可见他对沟通的重视与努力。
不管是公司、企业，还是事业单位、行政机关，管理活动都
是建立在人与人之间沟通的基础上的。管理者每天所做的大部分事
情，比如决策、开会、视察等工作，都是围绕沟通这一核心问题展
开的。可以这么说，离开了沟通，就不可能实现真正的领导。为什
么沟通是一个管理者在管理中的基本性工作呢？因为沟通有以下几
个方面的作用：