（1）“我发现你的工作总是不能按时完成，半年来，你有好
几次接受的任务都没有按时完成。比如你答应调查一下在公司的网
址上加音乐的可行性，两个月已经过去了，仍没有结果，这是怎么
回事？”
（2）“我发现你的报告经常交得很迟，希望我们能一起来解决
一下这个问题。”
（3）“我发现几个月来你的销售水平一直没有上升，我想我们
可以共同探讨一下走出低谷的办法。你的工作很不错，但我知道你
能干得更出色。”
应该注意，这几种说法既没有责备也没有吹捧，对方会欣然接074 管理的常识
受的。
在指导的过程中，应保持友好和坦诚，合理运用PSA准则，即
正面具体行为准则。
你的目标是改变而不是责备。不要只是告诉员工不应该做什
么，而是该指导他们学会正面的行为。
在你给某种行为下了定义之后，你想尽可能具体地谈论它，那
么就遵循以下两步：
第一步，告诉他为什么他的行为需要改变。在你看来，这一步
也许是理所当然的。除了个别明显的情况之外，你需要清楚而具体
地说出为什么这种行为需要改变。
第二步，提出一个能解决问题的方法。根据存在的问题、当前
的状况，以及你与员工的关系等多种因素，用恰当的方式提出你的
方法。
坚持正面具体行为准则能促使你在指导之前进行思考，这会使
你成为一个更好的指导者。
在 你 想 纠 正 某 人 的 行 为 时 ， 最 聪 明 地 一 步 就 是 问 “ 否 则
就……？”
不管员工有没有问你，你都需要清楚地说明后果，即“否
则……”
首先，要具体。含含糊糊地说“表现不好就解雇”或者警告
说“我们可能有一个大问题”不会有什么效果——除了让你徒劳无
益。像“严重后果和严厉制裁”之类的夸张词也没什么效果——只
会显得更虚夸。直接具体地说明可能发生的后果。
其次，不要用威胁的口气。你的目标是纠正错误行为，不是惩
罚员工。确保你的口气和话语能表达出你的意思。
最后，不要说不会发生的后果。人们是不会去理会永远也不会第 5 章　不仅是员工的上级，更是教练 075
发生的装腔作势的警告和惩罚。
作为指导者，你必须解决问题、训练员工、教导他们、做他们
的顾问，并且纠正他们的行为。准备扮演好所有的角色，采取一种
积极的、有目标的态度。不管你扮演的是什么角色，你最终的目标
是一样的：帮助员工达到最佳的工作状态。
教练型的管理者平常应该经常以正确的方法指导员工。可供参
考的方法有：