因为肯定工作成绩并不需要大张旗鼓。一些简单的、可以将肯
定与鼓励结合起来的短语，即能履行好这项工作。如：“你的工作
真出色”“我感谢你对这项工作所做的所有努力”“了不起”，等
等。密苏里广播电视设备厂的代理总裁和总经理乔治·威勒说过：
“当一个雇员极其出色地完成一件工作，或为节约资金和削减消费
提出一个很好的建议，我就会来到他的生产线上，当着所有同伴的
面说：‘万分感谢，贝尔，我真为你感到骄傲。’仅仅一句话，他第 5 章　不仅是员工的上级，更是教练 077
就会比以前更努力地工作。每个人都是如此，人人都需要这样的
蜜汁。”
因此，优秀的教练型管理者在实施激励措施时，纷纷将“及时
对员工的工作给予正面表扬和评价”放在第一位。早期的美国福克
斯公司，急需一项重要的技术改造。一天深夜，一位科学家拿了一
台能解决问题的原型机闯进总裁的办公室。总裁看到这个主意非常
妙，非常高兴，立即琢磨起怎样给予奖励。他翻遍了办公室的所有
抽屉，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：“这个给
你！”他手上拿的竟是一只香蕉。无独有偶，美国惠普公司的市场
经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅重的袋装水果送给一位推
销员，以鼓励他的优秀表现。他们之所以这样做，是因为他们清晰
地知道，对于员工来说，在取得成绩后，最想得到的就是上司对他
的表扬与鼓励。这让他们切实感受到自己的工作表现受到肯定与重
视。“受肯定和重视”是影响工作最强烈的动机，从而自动自发，
释放出自身潜在的能量，努力奋斗在工作岗位上。
有实验表明，当管理者以公开的形式正面表扬和评价员工的成
绩时，他们的工作效率能提高90%；私下的正面表扬和评价虽不及
公开效果好，但工作效率仍有75％的提高。
威尔逊在美国加州经营着多家超市，每个月都会和不同分店
的经理开会。在举行会议时，威尔逊通常会发表半个小时的讲话，
让分店的经理知道正在发生的事，以及公司对他们的期望。一年夏
天，由于市场疲软，威尔逊的几家超市业绩持续低迷。某星期初，
威尔逊收到了最近一期的业绩报告。从业绩报告上威尔逊发现，虽
然业绩改善不是很显著，但的的确确已有了进步。于是威尔逊在会
议开始，便极力表扬业绩有进步的超市经理，表扬他们工作有方。
威尔逊表扬的话还未说完，受肯定的效应便产生了。每位经078 管理的常识
理都显得神采奕奕，充满奋斗的激情。威尔逊的话音刚落，一位超
市经理便主动站起来发言。他向威尔逊表示，他打算在超市实行一
些新政策，力求在下一个季度获得更多利润。随后，其他超市的经
理也相继发言，表明自己的决心和解决方法，这在以前是从来没有
的。以前开会，都是威尔逊在讲话，每个经理安静得像一尊尊雕
塑。而今天对工作成绩的小小肯定，使威尔逊不需要问问题，他们
便主动让问题浮出水面，并想方法去解决它。这一良好结果是威尔
逊始料不及的。
威尔逊的成功激励，也给现代管理者上了很重要的一课：让
“正面表扬和评价”产生激励效果，并非一定要针对出色的成绩。
哪怕员工的成绩是微不足道的，给予正面表扬的评价，同样也可以
让员工产生被肯定和被重视的感觉，而且其激励程度丝毫不亚于前
者。正如著名行为学家赫茨伯格所指出的那样：对一些小成就的及
时肯定，会激励着人们试着达到更大的成就。因此，不论员工的成
绩有多么小，优秀的教练型管理者都会大方地给予正面表扬和评
价，肯定他们的员工。
戴尔·卡耐基曾这样说过，当我们想改变别人时，为什么不
用赞扬来代替责备呢？纵然下属只有一点点进步，我们也应该赞扬
他。因为，那才能激励他不断地改进自己。
尽管如此，在很多管理者的管理方案中，“及时对员工的工
作给予正面表扬和评价”这个激励措施仍是个空白。他们认为对员
工成就和能力的认可，只需通过奖金表达出来就可以了。殊不知，
冷冰冰的奖金是必需的，但绝对替代不了“正面表扬和评价”。比
如，当你夸奖你的秘书打字技术提高了很多时，就会发现以后文件
打错的地方很少，信件发得也会更快。如果你给予她的是一份奖
金，然后命令她参照着现在的样子工作，那么她的出色表现只不过第 5 章　不仅是员工的上级，更是教练 079
是昙花一现。因为奖金的主动权在你，让她做好工作的主动权也在
你，而事实是，没人喜欢处于被动地位。
有些管理者拒绝给予“正面表扬和评价”，是因为他们深感表
扬一个人很困难，如果强令他们实施，他们就会抱怨，下属身上根
本没有值得表扬的“闪光点”，无从下口。这实在难以让人赞同。
世界上并不缺少美，缺少的是发现美的眼睛。每个人身上都有闪光
的地方，一切取决于管理者是否愿意去发现。只要管理者愿意，总
能找到这些闪光的地方，然后赞扬它，使员工觉得自己更重要。
密苏里·路易斯大街的时髦发廊经理卡拉埃文斯，以亲身
经历举例说：“例如，你可以说，你为那位难侍候的顾客作了解
释，真是好极了；珍·爱丽丝，你昨天主动留下来整理信件，谢
谢你……”
要想让“正面表扬和评价”发挥应有的激励作用，最有效最普
遍的方式有两种：一种是面对面，最好在受表扬者未曾预料的情况
下进行；另一种是在一次众目所归的领奖仪式中进行。除此以外，
管理者还可根据自身实际创造一些新方式给予肯定。在玛丽·凯化
妆品公司，当销售有功的美容顾问回到公司总部，玛丽·凯就会
“特意铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都被像对待皇亲国戚
那样对待。”1983年，玛丽·凯化妆品公司的销售额突破了3亿美
元。这一成绩的获得，销售主任们无疑立下了汗马功劳。为了表扬
有功者，玛丽·凯让手下人把比销售主任本人还要大的照片挂在
总部大楼的前厅，极大地唤起了销售主任们的荣誉感和自豪感。
同时，她还创办了一个月刊，并为这个月刊起名为《表扬》。玛
丽·凯通过这些方式充分肯定了员工的成就，让员工知道，自己对
公司来说是多么重要，以此激励他们自动自发，主动进取，力求在
新的一天有更加上乘的表现。080 管理的常识
无可否认，来自“正面的表扬和评价”能真正表明员工的价
值，激励效果很好。但行为管理专家研究显示，如果员工的负面行
为或业绩变成正面行为或高业绩，管理者的“正面表扬和评价”就
会失去激励作用。比如，一名经常迟到的员工由于受到“正面表扬
和评价”，马上就改了这个“恶习”，一连几个星期都准时上班。
这时，你若仍然表扬和感谢他的“准时”，他可能就会想：“我现
在一直都很准时上班，他为什么还要表扬我？”甚至会产生上当受
骗的感觉，认为你以前的表扬是言不由衷。而这种感觉造成的后
果，常常是故态复萌。相信这种结果绝不是管理者所期望看到的结
果。所以当“正面表扬和评价”的行为已转变成员工的习惯时，管
理者一定要减少给予“肯定”的次数。当然，“减少”不等于“完
全停止”。这时，管理者若采用间歇性的手法，“正面表扬和评
价”的激励效果就会被持久化、扩大化。
总之，当员工的工作取得成就后，想成为一个好“教练”的管
理者千万不要吝惜自己的赞美，及时对他们的工作给予正面表扬和
评价吧！而且管理者似乎也没有理由不去做这件惠而不费的事。
成功“教练”的五个秘诀
成功的教练型管理者有五个秘诀，这五个秘诀是长年累月持续
不断在运用的东西，把这个秘诀归纳、组织起来，刚好是C. O. A. C.
H（COACH——英文“教练”一词）五个大标题：
（1）Conviction—Driven（坚定的理念）
有实力的管理者，胸中必定抱持着自己的一份坚定的理念。
（2）Overlearning（精益求精）第 5 章　不仅是员工的上级，更是教练 081
有实力的管理者应该帮助他的团队去精益求精，追求完美。
（3）Audible—Ready（随机应变）
需要的时候，有实力的管理者与团队的成员，都要能顺应情势
去变更事先拟好的计划。
（4）Consistency（一贯性）
人人都能依团队成员表现的好坏，去预测管理者会有什么样
的反应，他的反应不因时、地、人而不同，他的反应有前后一贯的
特性。
（5）Honesty—Based（诚实）
有实力的管理者在人际交流方面的态度正直而坦诚，他的所作
所为都以诚实为基础。
作为一名成功教练，至少应该花一定的时间和精力向员工清楚
地表示自己愿意支持下属的成长和发展，同时还要主动引导员工就
某工作问题的解决方案进行探讨，不随意批评贬低下属。
以下是做好“教练”式领导的十种值得广大管理者借鉴的行为
方式：
（1）与下属的真诚合作——共同承担责任，愿意与下属共同探
索解决问题的途径和方法。
（2）提供必要的支持和帮助——领导表现出愿意提供支持的积
极态度，并乐意为下属为了解决某一个问题提供必要的咨询建议和
信息资源。
（3）善解人意，懂得如何去理解别人，富有同情心——领导尊
重下属的感情、感受，善于了解下属的所思所想以及工作中可能遇
到的困难和障碍。
（4）高度认可下属员工的价值——领导对下属的工作做出认
可，相信每个员工是团队中不可或缺的一员，给下属及时的正面反082 管理的常识
馈来保证员工的自尊。
（5）娴熟的倾听和人际互动能力——领导愿意很认真地聆听下
属的心声，同时询问员工一些问题，给他们足够的时间来表达自己
的意见和建议。
（6）充分了解并认可下属的工作目标和工作兴趣——领导能够
充分了解下属的兴趣所在、个人的发展目标和期望，以及在达到目
标过程中的个人所需。
（7）正面反馈——领导愿意强调下属所取得的成绩，并把功劳
归于下属。
（8）勉励下属，自身保持乐观心态——领导自身对事情充满乐
观心态，相信依靠下属和自己的共同努力能够将问题一一解决，从
而激励下属的工作积极性。
（9）积极地与下属交换意见——领导用一种友好的方式在一些
工作问题上与下属交换意见，做到态度缓和，不给下属造成压力，
不轻易下结论。
（10）主动承担责任，思想开放——当工作上有些不好的结果
时，领导主动去承担责任，而不是一味地去责怪下属，在领导和下
属之间建立起基本的相互信任。
从传统意义上的管理者向“教练”式领导过渡需要管理者加强
自身的修炼，无捷径可言，任何人都不可能一蹴而就。
从上述十种“教练”式领导的典型行为方式中，管理者可以
对照检查自己的日常管理行为，取长补短，循序渐进地实现向“教
练”式领导角色的转变。