一场长跑，是需要一米一米地往前跑的，而长跑运动中需要有分阶段
的目标和供给。每一个愿景都是堪称伟大的，都不是一蹴而就的，正因如
此，将愿景进行分解就更显其必要性。因此，领导者不但要为员工描绘美
好的愿景，而且要保证愿景必须是明确的，要干什么，达到什么程度，都
要清清楚楚。愿景必须是具体的，用什么办法去达到，什么时候达到，要
明明白白。把愿景和实实在在的工作结合起来，员工知道自己在做什么，
也知道为什么要这样做，他们自然就会毫无疑惑地追随。
不断地向员工展示企业发展的宏伟蓝图，让员工对企业前途充满信心，
是松下先生的重要管理谋略。早在 1932 年，松下幸之助在向企业员工演
讲使命感的时候，就曾描绘了一个在 250 年内达成使命的愿景。其内容是：
把 250 年分成十个时间段，第一个时段的 25 年，再分成 3 期，第一期的
10 年是致力于建设的时代；第二期的 10 年继续建设，并努力活动，称“活
动时代”；第三期的 5 年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动
的成果贡献于社会，称“贡献时代”。第一时间段以后的 25 年，是下一代
继续努力的时代，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代地传下去，直
到第十个时间段，也就是 250 年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片
繁荣富庶的乐土。
松下的这种具体而详细的规划，让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，
使员工对企业前途充满了信心，从而提高了他们的工作热情和积极性，提
高了工作效率，促进了企业的快速发展。其作用是不可估量的。
松下为员工描绘的未来愿景，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未
有先例，就是那些赫赫有名的政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规
划。难能可贵的是，时至今日，可以说他的愿景正在一步一步实现着。