”布若再次跑到集市上。
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会儿吧，看看爱若是怎么做的。”
说完叫来爱若对他说：“爱若先生，您马上到集市上去看看今天有什么卖的。”206
爱若很快从集市上回来了，汇报说：“到现在为止，只有一个农民在卖
土豆，有 40 袋，价格适中，质量很好，我带来了几个，您可以看看。这
个农民过一会儿还将弄几箱西红柿上市，据我看，价格还公道，可以进一
些货。我想这种价格的西红柿您大约会要，所以我不仅带了几个西红柿样
品，而且把那个农民也带回来了，他现在正在外面等着回话呢。”
总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请这位农民进来。”
爱若和布若最大的区别在于对目标的理解不同。布若工作起来风风火
火，踏踏实实，但是他没有举一反三的能力；而爱若则不同，他能够听出
领导的话外之意，从而超额地完成了任务。
可是，在现实生活中，像爱若这样会领会领导心思的员工并不多，更
多的是像布若那样勤勤恳恳的员工。试想一下，如果总经理一开始就告诉
布若具体的目标，那么布若也会超额地完成任务。
美国著名的管理专家德鲁克先生说：“并不是有了工作才有目标，而是
相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以团队的使命和任务，必须转
化为目标。”团队目标是团队赖以生存的基础，没有了目标，那么团队也
就会分崩离析。
需要注意的是，团队领导者设立的目标必须是明确的，否则你的计划
再详细也是白费。这就如同射箭一样，如果在大雾中看不到箭靶，即使你
姿势摆得再正确，弓拉得再满，也没有多大意义。
保罗·高尔文是美国著名的无线电企业——摩托罗拉公司的创始人，
他经常利用挑战性的目标敦促他的下属员工们做一些看似不可能实现的事
情。例如，在 20 世纪 40 年代末，摩托罗拉公司刚进入电视机市场时，高
尔文就为电视机部门制定了一个富有挑战性的目标：在第一个销售年，以
179.95 美元的价格卖出 10 万台电视机，还必须保证利润。
一位管理者抱怨说：“我们绝对卖不出去那么多电视机，那意味着我们207
在电视机业的排名必须升至第三或第四名，而我们现在最好的排名才是第
七或第八位。”
还有一位产品工程师说：“我们甚至都还没有把握能使电视机的成本低
于 200 美元，但售价已经定在 179.95 美元了，这怎么可能保证利润呢？”
但是，高尔文却回答说：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这
种价格、卖出这个数量，还有利润的报表给我看之前，我不想再看任何成
本报表。我们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过员工们反馈的信息，制定了一项严格的奖罚制度，
迫使员工们都为了实现上述目标刻苦钻研、努力创新，想方设法降低电视
机的生产成本。同时，也重新审查制定了新的销售制度，督促销售部门在
业务上投入更多的精力。不到一年，摩托罗拉公司真的实现了销售目标，
使电视机的销售在排名榜中升至第四位。此后，公司不断地发展壮大，成
为电子技术领域的佼佼者。
达成目标后，高尔文高兴地说：“我把每一次新任务当作一次新的战斗，
我已懂得一个人活着就得战斗一辈子。当你完成了一个任务，又接手第二
个任务时，你这人就进步了。上帝给了我从事斗争的力量，我将用以完成
最巨大的任务。”
清晰的目标可以使团队少走弯路，有了它，团队成员就如同看到了插
在山顶的一面红旗，才能够摆脱疲劳，精神抖擞地前进。如果目标过于笼
统，过于朦胧，员工的精力就会分散，像没头的苍蝇一样四处乱撞，从而
降低工作效率。
所以，团队的领导者应该善于分析团队的性质、团队的缺失、团队的
特点，从而制定出明确而贴合团队的目标。这样一来，团队必将产生一股
强大而持久的力量，更高效地取得成功。第十一章
管理协调课：