有的人经常迟到，而有的人一年当中可能就迟到一次，不同的员工不
仅在次数上有着很大的区别，就是在迟到的原因上也差别很大。所以领导
处理这些迟到者时，必须因人、因事而异。领导应先听听下属迟到的理由，
以此来对他们的迟到做出处罚或是原谅的决定，而不是一厢情愿地意气…
用事。
有的下属会坦白地说明自己迟到的原因，如果说得符合事实并
合情合理，并且也值得原谅，那么领导当然没有难为他们的理由；而
如果下属的理由很牵强，而且又没有逻辑性，那么对这样的下属就应
该提出批评，并且也要注意他们以后的行为，看是不是经常犯这样的…
错误。
当然通过对下属迟到原因的解读，领导者能做出很多事情来，细心
的领导能发现更重要的信息，也就找到了一个展示领导关怀的舞台。比如
有的下属解释自己的迟到是因为晚上睡不着，身体感到不舒服，早上到医
院去了，那么领导就应该重视，问清楚下属病情是否很严重，能不能坚
持工作。如果病情严重的话，就应该让其回家休息，以免病情进一步恶
化。如果下属解释迟到的原因是家里发生变故，领导则应该及时地去安
慰一下下属受伤的心灵。领导如果处理得合情合理，下属自然会心服口
服，感激领导对自己的关心，工作也会更加努力，从而收到一举两得的…
效果。236
美国密歇根大学成功学专家阿罗·汤姆森曾经在他的一本书中说了一
个他亲身经历的事件，他说道：“我曾经是一个部门的领导，并且亲自抓过
员工迟到这件事情。迟到本来就是难免的事情，用不着大惊小怪。如果只
是偶尔遇见一个迟到进厂的员工，他低着头斜着身子溜过去，我从不去责
备，也不会呵斥他站住。”但是汤姆森又认为有两种迟到的情况总经理要
亲自管：一是重要成员多次迟到，比如总工、财务总监、营销副总、采购
经理等，你得亲自去了解他个人或家庭出了什么问题没有，或工作有无重
大失误，还是有离职之意；二是整个公司员工迟到成为流行病，连续 3 ～ 5
天迟到率都不低于 5％，那就是大问题，说明人心涣散。而在那一次他碰
上的是第二种情况，太多人迟到，于是汤姆森通过明察暗访试图去弄明白
公司普遍存在的员工迟到的原因。
他首先召开了一个企业中层会议，并宣布：“从今天起，我是本公司的
总经理，各位的工作该怎么做不要问我，我目前只抓这一件事。普通员工
迟到我不管，我只管在座的各位，包括我一共八位。大家都不愿早早上班，
说实话，我也不想。可以由 8 点上班改为 10 点上班，不会迟到了吧，但
晚上 8 点下班（有人插话说太晚了），我还没权力把每天八小时工作制改
为六小时，我们的效率也还达不到。从明天起，我只做一件事，管八个人
的迟到问题。”
每天 7 点 30 分他站在厂门口迎接员工上班。如果另外七位中有 8 点
后到的，他会与之对表，看看是不是他的表出了问题。没必要说人家不对，
傻瓜都懂得迟到不对。抓了一段时间后，迟到的现象就慢慢地消失了。
无论是在企业还是其他事业单位，偶尔的迟到都是无法避免的。正确
处理这种局面，不仅对于整顿公司的纪律有很重要的作用，也是考验领导
智慧的一个重要平台。237