。
管理者要注重自身的人格修养，以公道正派、无私奉献、爱岗
敬业的高尚品德来凝聚人心。对待繁杂的事情要能够分清主次、轻
重，做出清晰的判断，并应有令人折服的远见。确定目标后，就要
锲而不舍，全身心地投入，用自己勇气、能力和奉献精神来打动和
激励干部职工，为职工树立起一个好的榜样。第 7 章
巧妙地化解冲突和危机110 管理的常识
群体间的冲突可以为变革提供激励因素。
——美国西点军校
善于把非消极冲突转化为积极因素
领导处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些
冲突是非消极冲突。对于消极冲突，领导自然应该尽量使用各种手
段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，领导需要积极地引导，以
促使非消极冲突变成对组织有利的因素。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行
家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴
恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将
此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大
得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自
己比我伟大得多呢？”“不知道。”巴恩答道，“您为什么要这样
问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”
事实上，蔡思确实是个极其自大且嫉妒心极重的家伙，他狂
热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交
椅——财政部长。但是蔡思确实是个大能人，在财政预算与宏观调
控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少
与他的冲突。第 7 章　巧妙地化解冲突和危机 111
后来，《纽约时报》的主编享亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，
特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口
吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇
了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那
匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地
头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马
蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马
被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快
的呀。”
把非消极冲突转化为积极因素，作为领导，林肯就是这样处理
非消极冲突的。
没有冲突的群体，很可能死水一潭
美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进
行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。
当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高
素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘
其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组
织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以
便相互弥补，同时提高了紧迫感。
通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和
矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大
影响。第一位是威廉·杜兰特，其在做出重大决策时大致上用的是
“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远112 管理的常识
不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成
的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这
种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出
现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。
另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是
迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领异者，被誉为“组织天
才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他
目睹杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没
有一贯正确的人。在做出决策之前，都必须向别人征求意见，他会
在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不
同的观点。这使他取得极大的成功。
从这件事中引以为戒的是如何看待企业内的冲突和矛盾。对今
天的管理者来说，没有冲突的企业是一个没有活力的组织，作为管
理者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为管理者的一种时尚。
被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进
一步说明了管理者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈
到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索
尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好，因为
最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事
长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛
很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意
待在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵
架。”盛田的回答非常直率：“先生，如果你我意见是完全一样
的，我们俩就不要待在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。
就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。”
对于领导来说，既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不第 7 章　巧妙地化解冲突和危机 113
应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至
人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有
限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥
补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的
成功铺垫基础。
处理管理中的冲突，要把握两点原则
对于领导来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需
要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。
一是要学会感激。著名成功学家安东尼指出：成功的第一步
就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对
别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩
惠，不管是礼物、忠告，或帮忙，而你也够聪明的话，就应该抽出
时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且
不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避
免陷入不必要的麻烦。嫉妒逼人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚
心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会
使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来
说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，
他也不会对你太客气。
二是一切着眼于未来。就像女孩子需要真诚地去追求一样，领
导处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，
就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，
就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重114 管理的常识
新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐、
会短视、会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错
误只能犯一次，犯错可以无意一次，却不可能无意两次。要学会对
事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错
了，而不是人错了”，这样你就可以给他一个完整的机会。对于领
导来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。
对待“刺头”人物，要有分别地处置
管理者要正确面对不同的下属。在任何企业中，都会有一些
不太容易管理的刺头人物，他们或者是老板的亲戚朋友，或者认为
自己是能力超群的明星员工，或者是从创业时期就跟随老板一起打
江山的老资历。无论是哪一种，都有一个共性，总感觉被管理者压
在头上是一件很不爽的事情，也总想着凭借自己的一点点特别之处
和管理者针尖对麦芒。有没有什么方法能管理手底下的这些刺头人
物呢？
对于这些特别的下属，肯定要管，但也要讲究一定的策略，下
面几点可供管理者参考。