他们言行强硬，毫不留情，因为横冲直撞，不懂得绕道的技巧，结果
可能伤害到自己的事业。011
3.
让员工的服从不仅仅因为你的职权
一家中外合资服装公司的老板聘请了一位厂长，该厂长自称做过二十
多年的服装管理，制衣技术一流，很得老板的赏识，工厂的大小事均交给
他打理。但他有一个缺点，就是独断专横，欺上瞒下。管理人员对生产工
艺或管理方法上提出意见，他动不动就说：“我做了二十多年制衣，以前我
就是这样做的，听我的，没错。”老板交代的事，他从来不加思考：“没问
题，你放心！”出了问题一味隐瞒，老板前身走，他转身就对下属秋后算账，
打击报复，并进行威胁与恐吓。
如果你的工作伙伴对你失去了信心，那么他们为你付出的不再是忠诚，
而是对抗。你也许可以利用老板赋予你的权力进行压制、打击和报复，但
古话说得好，天下人你杀得完吗？当一个个伙伴舍你而去时，被抛弃的不
是别人，而是你自己。
孙子曾说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”按现代企业对高级人才
应具备的素质要求，孙子的话可以这么理解：智——过人的智慧，及时做
出正确判断，适时做出合理的决策。信——言出必行，以建立威信，同时
要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。仁——有
仁德，要爱护和关心部属。勇——有道德和做事的勇气，能下决断，并有
魄力地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。严——严守规矩，尊重制度，赏
善罚恶。
主管的威信建立在做人的涵养和做事的态度基础上，而下属的忠诚就012
来源于下属对你的信赖，二者相辅相成。能否有效地实行管理，不仅取决
于管理者的行为方式，还取决于许多其他因素。
管理者应该注意的是下属对管理者的行为做出反应，在很大程度上并
非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”并且受到他们自
身的性格、背景、文化、经历、期望等因素的影响。而且一般员工都喜欢
主管的行为与其个性一致，即表现出真实、本色的一面。
出色的管理者应注意员工的真实感受和主观体验。也就是说，本质上
是一个什么样的管理者对于出色的管理者来说并不是很重要，重要的是能
够让自己的下属认为他是一个出色的管理者。如果下属的亲身经历使他们
感觉到上级是支持和重视他们的，让他们感觉到每个人对公司来说都是具
有重要价值的，那么员工就可能对上级做出积极的反应。反之，如果他们
感觉受到上级的歧视，特别是他们觉得在组织中没有得到个人尊严和个人
价值，那么就会对上级持消极态度。
经过研究，不难发现出色的管理者在与下属打交道时，都具备一些相
同的行为特点，这些特点包括：
真正关心下属，细致周到，态度友好，随时准备提供支持和帮助，既
为公司谋利，也为员工谋利；
完全信任员工的能力、干劲和诚实（至少在员工眼里应该是如此）；
对下属的期望很高（这表现了管理者一种支持的态度）；
支持、帮助和教育下属，以使他们不断得到提高和发展；
当下属遇到困难和不能胜任的工作时，尽力提供帮助或重新安排职位。
为了使管理的效率更高，出色的管理者还应该保证组织内部具有畅通
的信息交流渠道。建立交流渠道是一个组织顺利运转的基本条件，也是管
理者成功的重要因素。如果没有这种渠道，上下级之间的支持和合作是不
可能持久的。如果这种系统运转不灵，前后矛盾，错误百出，使组织内部
成员无所适从，那用不了多久，对组织最忠诚的人也会挂冠而去。
组织内的信息交流涉及很多方面，是一个非常复杂的过程。其基本要013
素可以归纳为：信息的发送、传递和表达；信息的接收和理解；信息接收
者的判断。
在很多情况下，传递出来的信息不一定会被接收到，接收到的信息也
不一定会被理解和接受。所谓信息交流包括上情下达和下情上达。传统的管
理方法只重视自上而下命令式的单向信息沟通，不重视双向的沟通。管理者
最多在组织内设置几个“意见箱”，或宣布实行“开门政策”而已（即允许
下属不经过约定随时可以求见上级，上级办公室的门总是向下属敞开）。这
些措施是远远不够的。信息交流渠道畅通的关键在于让下属感到满意。下属
的态度对信息交流过程有决定性的影响。如果下属觉得管理者不合理地施加
压力，强迫他们完成任务，便会不自觉地制造信息流通的障碍。特别是故意
不让上级了解真实情况、封锁消息、切断上情下达的通道；同时，有了改进
工作的好主意也不报告，只对上级发牢骚。此外，敌意、畏惧、不信任等态
度也会阻碍信息的正常流通，或者在流通过程中造成严重扭曲、失真。
因此，为了建立和维护信息交流渠道，确保组织的正常运转和发展，
管理者应该端正认识和采取行动，做到既重视沟通，又善于沟通。
4.
不要将情绪化的一面示众
一个管理者特别要学会控制住自己的情绪，做到凡事处之泰然。有的
管理者由于性格原因，个人情绪表露得非常明显，早上上班前跟老婆吵个
架，跟老公斗个嘴，全公司的人都会知道，因为大家一眼就能看出来，这
样是要不得的。
唐朝的时候，唐太宗李世民听到魏徵进谏后总会出去散散步，就是因014
为察觉到了自己即将失控的情绪，通过散步努力使自己做到“处之泰然”，
不至于因一时的怒火而错杀魏徵。
对员工个人来说，能力不好不一定不会成功，但是情绪管理不好一定
不会成功。当管理者把情绪毫无保留地发泄在下属身上时，这种不正确的
情绪处理方式就会破坏和谐的上下级关系，并且员工会通过工作过程，将
这种不良情绪传递到客户或其他同事身上。
优秀的管理者要有比普通员工更高的情绪管理能力。如果一个管理者
动不动就发脾气，那么他就会丧失威信，下属也不愿意追随他。
一位著名企业家曾说过：“我相信，有不少的管理者都曾经因为心情烦
躁而把自己的下属当作‘出气筒’，发过莫名的火。有的下属因此当场就
和我们吵起来，有的下属因此哭泣，有的下属因此无所适从，有的下属因
此不求有功但求无过，有的下属因此怨恨与背离我们，有的下属因此忍受
不了我们而离职。”
心平气和之时，我们也难免会因为自己不够冷静、成熟与理智的行为
而懊恼和后悔。如何才能让自己少犯这种错误呢？
是人都会有几分脾气。当然，我们确实可以将这个问题归咎于脾气和
报复心；还可以归咎于压力过大、精神紧张；甚至也可以归咎于自己不好
过，别人也别想好过的不佳心态。
但要提醒大家注意的是：一些人与另外一些人、一些事与另外一些事，
看似在不同的平行线上运行，但他（它）们却极可能因为一个“导体”而
形成交叉运作。更为糟糕的是，在工作当中，上司、其他部门的同事甚至
是客户，与自己的同事及下属，通常都有着以下三种方式运行的特征：一
种是平行，一种是交叉，另外一种则是在一条线上直线运行。
可是，谁又是其中的“导体”呢？就是产生这些情绪的我们自己！
在家里和妻子吵了一架，在路上和另外一辆车发生了一点摩擦，在客
户那里受到了刁难和委屈，都可能让自己“带电”，成为引发矛盾的导火索。
“带电”并不可怕，麻烦的是自己是个导体，自己身边的人也并非“绝015
缘体”，一旦遇上，就难免会电光火石地发生“电击”事件。以前运行良
好的几条“电线”，现在却因为自己而乱麻麻地纠缠在了一起，自然会大
大地影响到“电路”的运作，对管理绩效产生极大的负面影响。
现在，我们需要考虑的是，如何让自己由“导体”变为“绝缘体”。
金森是某家具公司的副总，尽管时而会对下属发点脾气，但他并非一
个脾气暴躁的管理者。不过，几个月前的某一天他乱发了一次脾气，至今
都深为懊悔，并引以为戒。
那天一大早，金森就因为要多给身在老家的父母一点过节费，和老婆
吵了一架，心情很差。摔门而出后，一路上总觉得什么都不顺眼。
带着满腔怨气，他来到了办公室。看见工程部的王经理正和下属们聚
在一起有说有笑，金森的脾气因此一触而发。
“王东，公司是请你来做事，还是请你来讲笑话的？”平常都叫“王经
理”，现在却直呼其名，语气严厉。
“老大，我是在安排今天的工作。”王东委屈地辩解。其他下属们也一
起用不明就里的眼光看着金森，都觉得今天的他简直就是莫名其妙。
“老大？什么老大？你以为这里是黑社会啊？”金森对着王东越吼越凶。
自己在外面累死累活地开展业务、联系客户，在公司还要受这样的怨
气。王东最后实在受不了了，就和金森争吵了起来。
结果王东一气之下辞了职，带走几个工程大户投奔到了对手公司的旗
下，处处与金森的公司竞争。
或许，我们当中的不少管理者都遇到过与金森类似的情况。我们之后
反省过自己吗？又采取过怎样的改变措施呢？
金森在改变。为了少让自己“带电”作业，避免恶化管理环境与管理
绩效，他尝试着给自己定下了几条规矩，收效还不错。